2009年上半年，朱鵬播問了自己一個問題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營銷模式。

　　正是這三大模式，既成就了嬰達喜過去的傳奇，也積聚了嬰達喜之后超越自我的基因。

　　2010年3月30日，北京市豐臺區(qū)總部基地，甫一見面，朱鵬播就把記者帶往嬰達喜新的樣板店，“你看我們改變了什么?”

　　依然是溫暖的粉色調(diào)裝飾，店面設(shè)計卻更為大氣;產(chǎn)品依然琳瑯滿目，卻比以前更為豐富;產(chǎn)品分區(qū)更是別具匠心……店面升級不在話下，朱鵬播緊接著向記者宣布，迄今為止，嬰達喜母嬰護理用品全國連鎖店已經(jīng)突破500家，規(guī)�？胺Q業(yè)內(nèi)!

　　這不僅僅是數(shù)量上的一個巨變，更意味著嬰達喜從一個母嬰護理用品連鎖巨頭邁向行業(yè)領(lǐng)跑者的征途。而這一切，距離記者次采訪嬰達喜，僅僅過去了一年半。

　　嬰達喜的DNA密碼

　　一個企業(yè)的DNA密碼，往往根植在老板身上。

　　當了十多年老板的朱鵬播，原本活得很滋潤，然而到了2006年，他敏銳洞悉未來中國母嬰護理用品市場的火爆，隨后毅然轉(zhuǎn)行，創(chuàng)辦嬰達喜。

　　這個市場究竟有多火爆?

　　據(jù)專家估算，這個市場有800億元以上的容量，更有樂觀者預(yù)言，其遠景容量為5000億元!

　　然而嬰達喜出現(xiàn)之前，這一市場正是“亂”字當頭。一邊是“小而雜”。因為投資門檻不高，一般3—15萬元就能開個店，大大小小的母嬰店應(yīng)運而生。不過這些個人投資的母嬰店往往受困于資金和規(guī)模，貨品不全、拿價較高，有些甚至流于“雜貨鋪”式的經(jīng)營;另一邊是“大而單一”。真正的行業(yè)老大老二，很少實體門店，基本僅通過DM直投和B2C電子商務(wù)網(wǎng)站擴張。

　　質(zhì)量和規(guī)模如何齊頭并進?當時正是嬰達喜打破這一藩籬。2008年，朱鵬播憑借多年企業(yè)管理的經(jīng)驗，以迅雷不及掩耳之勢，實現(xiàn)了門店從零到三百的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。嬰達喜欣欣向榮。

　　有此珠玉在前，市場后來者大多延著嬰達喜連鎖模式前仆后繼。各種母嬰護理用品連鎖店遍地開花，市場競爭因此日益激烈。以至于到后來，有些連鎖機構(gòu)的公司LOGO、門店形象、產(chǎn)品線設(shè)計、價格體系甚至銷售方式，全都抄襲自嬰達喜。

　　——這究竟是恭維還是諷刺?朱鵬播哭笑不得。

　　倘若各憑各的本事，各使各的章法，大家共同做大盤子，倒還罷了。偏偏除此之外，一些所謂的連鎖機構(gòu)，收取高額費用，卻對連鎖門店的后期運作不聞不問;有些打著不收取費用的旗幟，實際上請君入甕，后期通過高額貨品或其他各種借口壓榨門店……這就敗壞了整個行業(yè)的形象。

　　沉淀了四年的朱鵬播開始思索，這個市場還有多大?嬰達喜的路又該怎么走?

　　答案很簡單。別看現(xiàn)在五花八門的母嬰護理用品連鎖店層出不窮，實則市場之亂比四年前有過之而無不及，真正有實力又有根基者卻是鳳毛麟角。

　　顯然，這個市場還大有可為。而嬰達喜，正要做這個行業(yè)真正的領(lǐng)跑者!

　　破繭

　　提升的動力不僅來自外部，同樣源于內(nèi)心。當整個行業(yè)沉迷于規(guī)模的擴大，或是圈錢的痛快時，嬰達喜選擇了一條向上的路。這種對自我的拷問，對未來的探索，無疑是艱難而又痛苦的。

　　2009年上半年，朱鵬播問了自己一個問題：曾經(jīng)被人紛紛效仿的嬰達喜連鎖模式，它的精髓到底是什么?

　　從頭再梳理一遍。一是“產(chǎn)品+服務(wù)”的會員制消費體系;二是督導負責制+ERP系統(tǒng)的管理模式;三是連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營銷模式。

　　其中擁有向上空間的突破口又在哪里?

　　“產(chǎn)品+服務(wù)”是嬰達喜的基本功。修煉四年，嬰達喜不僅采購了豐富的產(chǎn)品，而且陸續(xù)開發(fā)出自有專利的國內(nèi)件“抗菌除螨內(nèi)衣”、抗菌玩具、幼兒家具等具有高科技含量和品牌壁壘的自有產(chǎn)品，物美價廉，能夠充分實現(xiàn)“一站式”購物。與此同時，會員還能享受嬰達喜推出的諸如育嬰知識培訓、嬰兒理發(fā)、月護等各種增值服務(wù)�；�本功這一點，嬰達喜堪稱做到了。

　　再審視管理模式。一般流程是門店初定之后，嬰達喜的督導下到門店當?shù)剡M行市場調(diào)研，主要是了解當?shù)啬笅氘a(chǎn)品的品牌、品種、價格以及當?shù)氐南�費能力、消費習慣等等，然后幫助選址，繼而設(shè)計門店產(chǎn)品線，定做門店銷售方案，后根據(jù)實際銷售情況進行調(diào)整。這種思路初期運行效果的確不錯。然而嬰達喜迅猛發(fā)展，擴張至全國各地，這樣一來就很容易出現(xiàn)全國布局不均，這個地方的門店“吃不飽”，那個地方的門店又“太撐”的狀況。

　　看來，需要補足的正是這個地方!

　　朱鵬播感到自己終于抓住了真正的源頭，興奮不已。他和他的團隊開始通宵達旦地討論驗證：反向思維怎么樣?先布局，再開荒。沿著這個思路，原先的營銷模式也可以跳脫出來，更上一層樓!既如此，這個思路具體又該怎么執(zhí)行，有沒有可行性……

　　從開始探索到整個方案出爐，雖然只有短短三個月，卻是嬰達喜一次觀念的突破，更是建立在扎實的基本功之上，一次從量變到質(zhì)變的過程。

　　賺錢才是硬道理

　　“我家?guī)卓谌?都是干什么的?存款有多少?……你們管那么多干嘛!”想要開辦嬰達喜門店的人們，無數(shù)次這樣不解地對著嬰達喜工作人員嚷嚷。

　　想不到這卻是朱鵬播提升嬰達喜的絕妙一步。

　　先是布局。嬰達喜再次明確了以二三線城市為主導的市場布局，隨后重新進行市場調(diào)研。這次市場調(diào)研主要從各個目標城市的面積、人口、0—3歲幼兒數(shù)量乃至當?shù)谿DP、社會零售商品總額、消費市場份額等參數(shù)入手，核算出當?shù)氐哪笅胱o理用品市場額度。假設(shè)該城市有一個月消費1000萬元級別的市場，根據(jù)嬰達喜在全國的平均市場占有率，譬如10%，那么嬰達喜在該城市的月銷售收入就應(yīng)該是100萬元。100萬元能夠養(yǎng)活當?shù)囟嗌偌覌脒_喜門店?一家100平方米的，還是一家50平方米的?算上毛利率，除去開店費用，答案一清二楚。

　　其次是對門店經(jīng)營者的選擇。找上門來的依然絡(luò)繹不絕，但是考核遠比以前嚴格。朱鵬播戲稱就像銀行考核貸款人的資質(zhì)，“你以前干過什么，你家人什么狀況，你存款多少，這都是考察你抗風險的心態(tài)和能力”，而且不僅要面試，有時候甚至還要筆試。當然，既然花心血選出佼佼者，嬰達喜會更專注培養(yǎng)。

　　換言之，這兩招無不指向同一方向——賺錢才是硬道理。“要真養(yǎng)活不了，咱們打死也不在這地方開店;要真經(jīng)營不了，咱們從一開始就別合作。”這種自信和霸氣，源自沉淀更源自提升。過去四年500多家門店的驕人成績歷歷在目，再加上這兩招，從此以后嬰達喜開店，要的不僅是開一家活一家，更是開一家火一家。

　　不僅如此，朱鵬播還準備了一招殺手锏——對嬰達喜整個營銷模式的升級和創(chuàng)新。原本連鎖門店+B2C電子商務(wù)網(wǎng)站+DM直投目錄的營銷模式，實際運作了四年，其中后兩者只能算作對連鎖門店的業(yè)績補充，甚至只是一種形象宣傳。然而升級之后，才短短半年，B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄就已扛起半壁江山。“這就是我們獨到的東西——找到了讓門店快速賺錢的方法!”

　　為此，朱鵬播還特別向記者出示了北京一家門店的當月財務(wù)報表。赫然紙上的，這家僅50平方米的門店當月銷售收入50萬元，與其匹配的B2C電子商務(wù)網(wǎng)站和DM直投目錄銷售收入同樣是50萬元!記者多次詢問奧秘何在，朱鵬播才終于講解一二，末了還千叮萬囑，“這可是商業(yè)機密，絕不能泄露出去!”

　　現(xiàn)在，這次升級和創(chuàng)新正是他和風投洽談的殺手锏。當初那種自我改革的痛苦終于結(jié)出豐碩的果實。按照朱鵬播的計劃表，三年之內(nèi)，嬰達喜力爭海外上市。

　　大浪淘金。嬰達喜這種超越自我、不斷提升的勇氣和智慧，或許正是其成功的決定性基因。