今晚探討的課題非常重要，從如今的情形看這個問題也是比較迫切的。目前零售業(yè)大環(huán)境已經發(fā)生了很大的變化，這個變化開始影響我們的商品組織。具體表現(xiàn)在三個方面：

　　一，商超便利店的品類增長少，品類下降很多，已經影響了廠家的市場策略。如寶潔，對已經操作很多年的深度分銷策略做了調整。很多企業(yè)因業(yè)績下滑，減少對市場的投入。廠商對市場的投入縮減。

　　二，終端市場的銷售不景氣，經銷商的資金問題，整體的經銷商隊伍陷入了水深火熱之中，對新開品牌比較謹慎，而且一些經銷商已經逐步開始退出隊伍。零售終端關系緊密的經銷商的狀況暫無改變。

　　三，批發(fā)電商風生水起，以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京東新通、易酒批、阿里1688等為代表的電商批發(fā)企業(yè)發(fā)展較快，并在一些品類上形成優(yōu)勢；有些電商也公開打出要成為零售店的供應商的旗號，大有取代線下代理商的趨勢；目前一些廠家也逐步重視線上批發(fā)電商渠道，媚眼頻出。也有如怡亞通在做線下整合。

　　今晚我們有廠家，經銷商，電商，商超四方代表一起討論這個話題。

　　嘉賓一：王瑜軒

　　現(xiàn)蠟筆小新營銷總監(jiān) 前泓一食品營銷總監(jiān)

　　今年休閑食品出現(xiàn)了整體的雙降，營業(yè)額下滑，利潤率下滑。原來很多企業(yè)采用的高質低價的策略今年很多都受阻了，通過價格的競爭來獲得更大市場的方式今年似乎有點失效。

　　總結了下原因：消費者購買的渠道選擇更多樣化。整個上半年，休閑食品移動端銷售增長達到百分之六十五，大賣場系統(tǒng)非常難過，我們在湖南湖北的二三線城市大的大賣場系統(tǒng)倒閉非常多。我們在湘潭的一個客戶做三家系統(tǒng)，之前一年有600萬的生意，上半年2個系統(tǒng)倒閉，如今只有200萬的市場份額。受電商市場的擠壓和傳統(tǒng)零售大賣場的高額費用加上銷售不景氣，讓經銷商感到無所適從。

　　傳統(tǒng)流通渠道，因沒有賬期，能夠快速回收現(xiàn)金流的特點讓經銷商視之為利潤的源泉，如今隨著人工成本，原材料，能源費用的成本增加，導致經銷商鋪傳統(tǒng)流通渠道頗感苦惱。

　　今年還在上升的渠道就是我們所說的特渠，一個就是校園渠道，一個是零食店，還有網吧，廠區(qū)店。

　　今天的話題：隨著互聯(lián)網大平臺對批發(fā)渠道的介入，各方應怎么應對的問題

　　廠家在未來的渠道變化中就不需要經銷商了么？

　　我認為，在未來相當長的時間內，我們生產企業(yè)還是要依托經銷商的，還是要和經銷商緊密擁抱的。

　　如果之前的廠家和經銷商見面是握手的，那么在未來的三五年，我想雙方應該緊緊地擁抱起來抱團才能共同面對這種渠道的變革。

　　我說下我的理由，我在弘一食品的時候主持公司的天貓旗艦店上線，也召開過全國16個大型線上批發(fā)客戶的會議。我們用了近兩年的時間運作，后的結果是虧損。原因很簡單，線上大平臺把你請過來之后，帶來的費用盤剝比線下的零售巨頭沃爾瑪，家樂福，大潤發(fā)等更加的嚴重。

　　作為廠家，如果天貓和京東通過批發(fā)的方式來跟我談代理的事情，我一定會拒絕的。因為可能剛開始他們會給你更多的優(yōu)惠和補貼，但是介入之后企業(yè)會面臨更加嚴重的風險。

　　消費者溝通層面也發(fā)生了巨大變化。之前我們的快品更多的是采用電視媒體，硬廣，等模式與消費者溝通宣傳。現(xiàn)在的消費者，這種硬廣的模式已經沒有太多效果，更多是需要互動式的溝通，把更多的年輕人變成忠實的消費者。

　　在中長期，企業(yè)的媒體宣傳可能需要盡快的轉變思路，特別是休閑食品，需要跟年輕人加強溝通，才能真正有效的吧消費群體牢牢地困在身邊。

　　休閑食品銷售方式也在改變，現(xiàn)在更多的是叫休閑食品的道具化。以果凍和糖果為例，現(xiàn)在我們單單將果凍和糖果放在貨架上是很難銷售的，但是如果把產品裝入特別的盒子或者卡通的道具里，往往會產生非常好的效果，而且這兩年的玩具糖果的銷售也是如火如荼的。增加休閑食品對顧客的附加值是未來休閑食品的一個趨勢，不但好吃也要好玩。這個趨勢應該能給我們的廠家和經銷商的一個啟發(fā)。

　　嘉賓二，紀圣杰：可口可樂山東大區(qū)總經理

　　關于討論的問題，我主要有以下觀點

　　1.終端的趨勢和創(chuàng)新

　　賣場受電商影響會加大，特別是在一，二線城市，本身同業(yè)態(tài)之間競爭就激烈，再加上電商影響，會分流客流，大賣場和超市的生意影響會有持續(xù)的影響，時間在3年左右，是痛苦期！

　　要有生存空間必通過創(chuàng)新和優(yōu)勝劣汰！

　　小業(yè)態(tài)會有較好的發(fā)展，便利店是發(fā)展趨勢，要有規(guī)模和營業(yè)模式的轉變！

　　例如：便利店要轉變傳統(tǒng)的以零售商品為主的銷售模式，更附加以服務為轉變的創(chuàng)新，包括餐飲，金融服務，網絡服務等方面的完善！

　　更好的方向是做為電商的終端服務點！大的系統(tǒng)可以和電商合作，和品牌合作！在市場競爭中取得生存之地。

　　2，消費者的購物變化

　　隨著生活節(jié)奏越來越快，時間對消費者來說越來越寶貴，不管是當老板還是打工，時間越來越不夠用了！

　　要在有限的時間滿足生存的需求，會選擇更便捷，更省時的消費模式！

　　在這個背景下，網絡購物有了更積極的消費模式背景，不僅有價格優(yōu)惠的基礎，更重要的是有便利，省時的優(yōu)勢！

　　3，品類的影響

　　重點分析一下飲料市場

　　飲料是快銷中比較典型的商品！

　　2014年前10年是飲料市場的高速發(fā)展期，進入2015年后市場增長乏力，競爭更加激烈，但總品類還是增長的趨勢，迎合消費者便捷，省時的消費轉變，瓶裝飲料還是增長期，特別是增長較快的包裝水，功能性飲料，以及包裝概念創(chuàng)新的新品！

　　飲料市場會繼續(xù)有較好的發(fā)展！

　　嘉賓三 李勇

　　景芝酒業(yè)市場總監(jiān) 前濰百集團采購總監(jiān)

　　廠家角度：廠家可分為全國廠家和區(qū)域性廠家。在之前的快消品黃金十年的時候，大家渠道的側重點不同，有的以KA渠道為主，有的以傳統(tǒng)渠道為主，有的甚至以鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道為主，還有一些以酒店和特殊渠道為主。而現(xiàn)在移動端，便利店的渠道變更，導致各廠家有新的側重點。

　　大多數(shù)廠家還是求穩(wěn)的，在保證固有渠道的基礎上開始尋找新的突破口�，F(xiàn)在的廠家市場部門，廣告部門包括經銷商都很彷徨。因為他們的考核都是以年度為期，很難有堅持3-5年的營銷策略，所以在營銷上各廠家都是在陣痛中前進。

　　而大型電商平臺擾亂了廠家的視線，導致廠家在思考能否與B2B電商平臺合作在不影響存量的基礎上找增量。例如海天，青島啤酒他們自己也在嘗試開發(fā)APP，做出一些直接針對消費者的購物場景，在把線下流量往線上拉。他們都是走在變革前列的廠家，在不影響存量的基礎上自救。

　　也有一些企業(yè)，保持本地市場的基礎上，在試探性的運作一些互聯(lián)網項目，也在嘗試網周邊特殊渠道釋放增量。

　　總的來說，廠家都在堅持優(yōu)勢基礎上，尋找新的增量。

　　經銷商角度：快消品行業(yè)的特殊性要求快消品是一個人力密集，資金密集，時間密集的行業(yè)。需要花很多時間完成各區(qū)域組織構架，物流系統(tǒng)，關系打理。因此經銷商環(huán)節(jié)在未來相當一段時間是不會消失的，除非新增的互聯(lián)網品牌也開始下線了，如百草味，三只松鼠。

　　當前的經銷商比較困惑，如果做KA渠道，費用居高不下；做流通渠道，人力成本比較高。綜合看，經銷商主要面臨庫存，資金壓力。

　　年銷售超過2000萬，代理的是有影響力品牌，在經銷商隊伍中有話語權，他們渴望聯(lián)合同樣級別的經銷商做一些事情，例如進行統(tǒng)倉統(tǒng)配，運用政府政策做電商，但是因為技術，利益訴求的不對稱導致很難達到效果。

　　代理一些稍有影響力品牌，年銷售額低于2000萬，在區(qū)域有一定影響力的經銷商。在匆忙間可能加入了很多互聯(lián)網公司，也像通過互聯(lián)網尋找增量。這部分經銷商選擇的電商平臺沒有根據(jù)自己的狀況而匹配，普遍撒網，效果不明顯。

　　而B2B電商都是跨界打劫的，如果當?shù)亟涗N商不配合，那么就會選擇外地調貨與當?shù)亟涗N商打價格戰(zhàn)，搶占市場，讓當?shù)氐牧魍ㄇ�道認可自己的電商平臺，這樣就壓縮了當?shù)亟涗N商的市場份額。

　　還有一些經銷商堅決不用互聯(lián)網公司，還是采用自己以往的模式，步步為營。這些經銷商自己對行業(yè)的看法很有信心，而且他們的團隊管理很好，自己的下游對自己代理的品牌忠誠度很高。

　　總體來說，經銷商在庫存消化，售點管控，業(yè)務員管理上都沒有放棄，一直在摸索中前進。特別是在重大節(jié)假日上，各個經銷商的信心還在。

　　零售店鋪角度：這部分店鋪主要是夫妻老婆店，和渴望自由的年輕人開的店，他們對擴張沒有欲望。他們分布在城市的各個角落，他們是B2B電商平臺的下一個要目標。這些店鋪老板的手機上裝有不同平臺的APP，他們對價格的敏感度較高，誰的價格低，就進誰得貨，不管是經銷商渠道還是互聯(lián)網渠道。經銷商要想還跟以前一樣很容易跟他們建立送貨聯(lián)系，就需要在價格的基礎上增加更多附加值。

　　廠商和經銷商的關系：廠商和經銷商在商品上會達成共識，要在自己本地達成大單品戰(zhàn)略和炮灰產品戰(zhàn)略，也要分析本區(qū)域單品的主要渠道，集中力量進攻一點。而在終端環(huán)節(jié)上，雙方也要互相放開，互相了解，做好配合。

　　嘉賓四 柳世海（經銷商代表）

　　眾商匯供應鏈管理有限公司董事長

　　我是糖果和巧克力的代理商，這兩年因廠家要求不斷增任務，不管控竄貨，代理商在利潤不斷下滑中經營，對市場維護也跟不進了，現(xiàn)在流通市場也是狼藉。

　　我感覺做品牌長久，就要有“百年品牌”運作，讓代理商有客觀利潤，來維護自己團隊正常運作，還讓社區(qū)店有足夠利潤，維護自己商店各種費用，拼命給代理商塞貨和讓終端商超壓貨，后導致市場“陳貨”堆滿，害了代理商，害了自己品牌。

　　大家回顧一下，很多品牌退出一些市場，就是塞貨過多，把市場搞死的。

　　現(xiàn)在電商價格搞得很亂，對于代理商接新品很棘手，消費者一掃碼，價格很低，社區(qū)店價格高，就說店老板太黑，搞的店老板，也不想接受新品牌，廠家也要注意線上線下價格。

　　“物美價廉”是做學校店和社區(qū)店的根本，穩(wěn)定的零售價和商店供價是根本，只有這樣，才能鞏固代理商和店老板跟著廠家向前走

　　嘉賓五，張陳勇（電商代表）：

　　《零售O2O心法 招法與實戰(zhàn)》作者

　　快消B2B近熱度比較高，阿里零售通、京東新通路、掌合天下、惠民網、500mi、豫便利、愛便利、悠無限、批多多、萬商壹站、棒小店、天天買、易生活等用各種模式搶占快消B2B市場。還出現(xiàn)了益商物流和唯捷城配這樣的倉配基礎服務商。

　　總結這些玩家的案例經驗，純撮合模式、經銷商代理模式、純自營模式都比較難成功，統(tǒng)倉統(tǒng)配、融入金融、資本整合等是被看好的快消B2B方向。

　　目前快消B2B主要服務對象是個體超市，連鎖便利店有內部供應鏈和系統(tǒng)，商品結構及合作條件都和個體超市有較大差異，連鎖便利店（超市）暫時不受B2B平臺直接影響。

　　個人認為未來批發(fā)電商和傳統(tǒng)批發(fā)渠道會共同存在，目前來看批發(fā)電商沒有明顯的競爭優(yōu)勢，改變終端超市訂貨動力不夠持久，但畢竟這么多玩家和資金進入，能改變部分個體超市的訂貨習慣，而且統(tǒng)倉統(tǒng)配和資本整合也有一定效果。

　　長遠來看，未來會有2個趨勢。

　　一是個體超市越來越少，連鎖便利店和生鮮店增加，所以為個體超市服務的快消B2B平臺會轉型和減少。

　　二是經銷商職能會拆分，倉儲物流等由專業(yè)基礎服務商承擔，部分經銷商保留推廣維系、資金池等作用。

　　我曾經在杭州參加過一個快消B2B項目，當時遇到的問題是便利性不如傳統(tǒng)經銷商，因為傳統(tǒng)經銷有業(yè)務員到門店，幫助店主下單，整理貨架。

　　既然快消B2B便利性不如傳統(tǒng)方式，很多快消B2B就從價格入手，部分商品自營低價批發(fā)或者讓經銷商代理平臺。希望用低價吸引小店使用平臺，反向吸引更多供應商入駐，然后推出統(tǒng)倉統(tǒng)配服務和供應鏈金融服務。

　　要建設成功超市B2B平臺并不容易，因為傳統(tǒng)經銷商方式成本已經比較低，而且小店管理不規(guī)范，經銷商習慣用靈活的方式與小店對接。但如果真建設成超市B2B平臺，還是有以下價值：

　　1、不用這么多業(yè)務員上門服務，降低行業(yè)成本。

　　2、統(tǒng)倉統(tǒng)配降低物流成本，增加車輛使用效率，一般連鎖便利店倉配成本占銷售3%，而部分經銷商倉配成本超過5%。

　　3、用系統(tǒng)下單，管理庫存，商品補貨更及時，缺貨率更低，顧客體驗更好，增加門店轉。

　　4、用平臺方式處理臨期商品和尾貨商品效率更高。

　　5、新品鋪貨更快，而且為未來打造O2O平臺構建了基礎。

　　以前經銷商、品牌商、終端店是穩(wěn)定的三角關系，超市B2B是第三者插足。

　　如果我們的思路僅僅是幫助經銷商節(jié)約成本，那么超市B2B價值不夠大，除了降低經銷商和廠家的配送成本外，超市B2B還能從以下3點思考自己的價值。

　　1、引入供應鏈金融，大數(shù)據(jù)，幫助小店帶來附加價值；

　　2、幫助門店提升銷售額，用個體超市的成本實現(xiàn)連鎖便利店的收益；

　　3、把門店人流變成線上流量，增加門店盈利來源。

　　總結以上，我們不能只看到快消B2B平臺對傳統(tǒng)渠道的替代，還應該看到跨界的可能與潛力。積極觀察思考，即使不能引領變化，也要能看懂變化和追隨變化。

　　嘉賓六，王朝紅（超市代表）

　　寧波新江廈超市總經理

　　作為零售終端的超市方，現(xiàn)在我們感覺到越來越困難，特別是今年，經銷商對超市的支持越來越少。原因可能是部分經銷商認為投入太大，投入產出不成正比，因此部分經銷商選擇退出超市。

　　針對這種情況，我們公司做出了調整。先，公司做出整體升級的策略，主要是門店的改造升級。門店經營面積縮小，考慮到商品品類的改變，我們將非食商品進行品類縮減，其中大眾服裝品類全部舍去，家居百貨品類進行精選。

　　我們期望通過本輪調整將SKU數(shù)由18000調整到9000-10000個左右。其中非食品類的SKU數(shù)要減少一半，生鮮營業(yè)面積擴到到整個門店的40%，品類深挖，做大做強半成品和加工生鮮。

　　每個門店拿300-500平的地方引進餐飲和有影響力的品牌商。我們希望通過對門店的升級，渴望能找到一個突破的方向，經銷商對超市的支持減少，是因為他們對這個業(yè)態(tài)的信心在喪失。所以我們在做減法，減少營業(yè)面積。在有競爭力的區(qū)域，我們要做綜合大賣場，在沒有競爭力的區(qū)域，我們轉型做社區(qū)店。

　　面對經銷商思路的變化，我們實體零售也應該在求變中創(chuàng)新，我們不能等著經銷商改變，過去的黃金十年也許再也不回來了。我們要做自己擅長的事情。

　　總結：主持人(鮑躍忠)

　　--終端商超企業(yè)要對渠道變化高度敏感，把握變化趨勢，及時采取應對措施；

　　--要加快做好供應鏈整合，與廠家、經銷商緊密配合，形成一體化經營，降低環(huán)節(jié)之間的協(xié)作成本，共同努力做市場、提效益；

　　--終端商超企業(yè)，要及時把握品類變化趨勢，及時做好商品調整，及時做好商品開發(fā)，克服品類變化對經營的影響；

　　--要及時適應渠道多樣化的變化趨勢，了解、研究電商批發(fā)新渠道，在商品組織上及時開發(fā)新渠道、新商品

　　2016年10月13日—14日，聯(lián)商網將以“營銷革命——共享 共生 共創(chuàng)”為主題在上海舉辦2016聯(lián)商風云會，分營銷+體驗、營銷+流量、營銷+技術三個專場，尋找營銷與商業(yè)的佳結合點，一起討論與激蕩。