即時零售對于線下零售業(yè)態(tài)的增量價值，已經(jīng)是一件昭然若揭的事情。

　　并且增量空間還在進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　誠如美團(tuán)方面所言，“2024年1月至8月，美團(tuán)閃購夜間訂單占比持續(xù)提升，達(dá)到26%；在縣域等下沉市場，美團(tuán)即時零售訂單量同比增長54%。這些都是純粹的增量消費(fèi)。”

　　更宏觀層面，《即時零售行業(yè)發(fā)展報告》顯示，2023年中國即時零售規(guī)模達(dá)到6500億元，同比增長28.89%，預(yù)計2030年將超過2萬億元；2023年即時零售活躍用戶數(shù)量約為5.8億人，同比增長34.88%，占網(wǎng)民規(guī)模的53.11%。

　　在我們走訪區(qū)域市場的時候，大大小小的母嬰店也逐漸認(rèn)知到即時零售的價值。有母嬰店從業(yè)者告訴我們，其門店即時零售的訂單已經(jīng)可以超過6成，彌補(bǔ)了線下客流缺失的生意損失。

　　也是隨著即時零售越發(fā)火熱，“前置倉”的概念開始被美團(tuán)、餓了么等平臺，山姆、永輝、盒馬等零售主體熱捧。

　　到底什么是前置倉？對于母嬰店來說，前置倉是可以探取的新增量嗎？母嬰店探索前置倉，又該選擇什么樣的模式？

　　壹

　　什么是前置倉？

　　前置倉模式最早的探索是以叮咚買菜、每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商平臺。

　　在電商平臺探索的傳統(tǒng)模式中，他們通常會在偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立一個“城市中心倉”，同時又以“加密”的打法，選擇更多、更靠近消費(fèi)者集中的社區(qū)點位建立“前置倉”。商品從中心倉配至前置倉后再根據(jù)訂單情況由騎手完成配送。

　　只是這一模式在每日優(yōu)鮮倒下之后，曾一度被認(rèn)為是運(yùn)營成本很高、運(yùn)營難度很大的一種即時零售模式。

　　其背后是因為生鮮損耗率高、毛利率低、加之履約成本高昂、獲客成本同樣也高，最終很難同時維持用戶數(shù)增加、客單價升高和運(yùn)營成本降低的平衡。

　　轉(zhuǎn)機(jī)源于2022年四季度叮咚買菜的首次正向盈利，這背后是基于消費(fèi)者對于足不出戶的即時零售需求也越來越大，以及供應(yīng)鏈逐漸調(diào)優(yōu)。

　　模式的完善、消費(fèi)者習(xí)慣的養(yǎng)成，讓新一代前置倉逐漸超出生鮮范圍，被更多的零售選手探索。

　　因探索主體差異，大致可以將新一代前置倉的模式細(xì)分成三種：店倉分離、店倉一體、有倉無店。

　　貳

　　母嬰店更適合什么樣的模式？

　　首先，“有倉無店”，本質(zhì)還是上一代生鮮平臺在探索的模式，但經(jīng)過供應(yīng)鏈調(diào)優(yōu)和用戶心智的逐漸占領(lǐng)，以叮咚買菜為代表的選手目前探索的尚且不錯。只是，對于擁有實體門店的母嬰店而言，這一模式并不是很適合轉(zhuǎn)型探索。

　　而“店倉一體”，則是目前母嬰店主流探索的一種模式，基于現(xiàn)有門店的固定客群，自行探索或者與平臺合作，接入即時零售業(yè)務(wù)。

　　但這一模式的選擇更偏向單純探求消費(fèi)者不進(jìn)店的“增量”，由于門店和倉重疊，也就意味著線上線下本身輻射的范圍都是一樣的，很難通過線上業(yè)務(wù)反哺給線下。

　　此外，隨著線上的便利性逐漸占領(lǐng)消費(fèi)者心智，也容易出現(xiàn)線上、線下業(yè)務(wù)左右手互搏的問題，最終可能面臨線下業(yè)務(wù)逐漸萎縮、線上業(yè)務(wù)占比逐漸提高，但門店則要面臨運(yùn)營成本、坪效卻不變、線上履約成本卻要提升的成本困擾。

　　而“店倉分離”目前的探索代表是“名創(chuàng)優(yōu)品”。據(jù)悉，其布局了專門針對即時零售用戶線上消費(fèi)需求的“24H超級店”，在選址上主要位于社區(qū)等消費(fèi)密集區(qū)域，以補(bǔ)充常規(guī)線下商場門店的覆蓋范圍，經(jīng)營時間上，則實現(xiàn)24小時全天候服務(wù)。

　　這一模式的優(yōu)點是很明確的——開倉選址通常位于不適合開店的位置，租金、裝修等成本較低，并且主要聚焦線上銷售，節(jié)省了人員成本。選址上與原有門店區(qū)隔開，貨盤也跟線下門店有差異化，這意味著門店可以觸及更廣闊的市場、觸達(dá)新人群，經(jīng)營時段24小時的設(shè)定，可以抓住夜間消費(fèi)時段的增量。

　　但母嬰店的特殊性在于，其最初之所以能從百貨中脫離出來成為一個獨立業(yè)態(tài)，本質(zhì)分出來的是需求很散、很碎、需要深度服務(wù)的“慢銷品”。

　　換句話說，母嬰產(chǎn)品不同于快消品，對人的服務(wù)的依賴性很高，“店倉分離”場景下，只有揀貨員、配送員場景的倉，是否能夠承接住母嬰產(chǎn)品的消費(fèi)需求，尚有待驗證。此外，母嬰品的毛利相對較低，當(dāng)毛利水平無法覆蓋履約成本，前置倉自然也會面臨盈利壓力。

　　當(dāng)然，“店倉分離”模式下的母嬰店可以采取差異化貨盤的方式，比如可以增加酒水、衛(wèi)生用品、日化家清等全家化類別的產(chǎn)品，但這勢必也會對其供應(yīng)鏈能力發(fā)出挑戰(zhàn)。且涉足全家化產(chǎn)品，也會涉及到與商超零售業(yè)態(tài)競爭的問題。

　　而另外一個競爭挑戰(zhàn)則在于，假設(shè)母嬰店A脫離實體店進(jìn)行前置倉布局，可能出現(xiàn)與該區(qū)域原本存在的B母嬰店輻射人群重疊的問題，亦或者出現(xiàn)A的前置倉與B的前置倉面對面、門對門的情況，而在母嬰行業(yè)進(jìn)入存量競爭、市場容不下這么多門店的情況下，爭搶流量、過度競爭也將不可避免。

　　從目前階段來看，雖然關(guān)于“母嬰店探索即時零售，更適合什么樣的前置倉模式”，尚無法給出定論。

　　但必須要承認(rèn)的是，前置倉的翻紅也反映出消費(fèi)者購買習(xí)慣的變化，即人們對足不出戶即時買到所需物品的需求越來越大，從過去的“不確定性”邁向“確定性”消費(fèi)。

　　在即時零售的確定性需求驅(qū)動下，究竟哪種模式能在母嬰零售端跑贏，答案交給時間。