中國孕嬰童市場(chǎng)，目前仍然處在戰(zhàn)國時(shí)代，行業(yè)集中度不高，但整體規(guī)模增長(zhǎng)非�？臁Ｄ壳白龅叫袠I(yè)前幾名的企業(yè)，大都有自己的特色�？傮w上分為三類。

　　種是好孩子和博士蛙這類型，主要采取“產(chǎn)品+渠道”的方式。以好孩子為例，它是非常典型的母嬰產(chǎn)品分銷連鎖商，做的是一站式母嬰產(chǎn)品專賣店，立足兒童耐用消費(fèi)品，有自己核心的嬰兒車業(yè)務(wù)。同時(shí)它也是一個(gè)非常成功的分銷商，代理了10多個(gè)著名國際品牌，還整合一些其他品類的產(chǎn)品。

　　貝因美則是一種完全不同的發(fā)展模式，它重在創(chuàng)造一種育嬰文化，針對(duì)一個(gè)群體概念，定位“育嬰專家”，創(chuàng)造新的育嬰理念，然后以經(jīng)營幼兒用品和玩具為主導(dǎo)，提供全方位的，包括母親教育在內(nèi)的完善服務(wù)。

　　樂友和麗家寶貝，更多的是一種線上線下相結(jié)合的雙渠道模式，他們采取目錄銷售+實(shí)體經(jīng)營。由于只是單純做渠道，他們基本上沒有自己的品牌。目前這類型企業(yè)的生存空間已經(jīng)開始受到?jīng)_擊。像博士蛙和好孩子的線上銷售已經(jīng)大幅上升，雖然由于目前網(wǎng)絡(luò)銷售占比較低，沒有給予足夠的重視，但從未來發(fā)展方向來看，它必定會(huì)越來越重要。

　　受行業(yè)增長(zhǎng)的推動(dòng)，這幾家企業(yè)近年來都在快速擴(kuò)張，攻城略地。無論是已經(jīng)上市的博士蛙、好孩子，還是獲得幾輪融資的樂友，紅孩子，手中都握有大把資金，想的也是先把終端數(shù)量做大。因?yàn)榻K端數(shù)量鋪開之后，品牌力量才會(huì)越來越強(qiáng)。但過度擴(kuò)張直接導(dǎo)致單店效率低下，目前大多數(shù)實(shí)體店的盈利能力讓人擔(dān)憂。

　　博士蛙自認(rèn)為創(chuàng)造的是一種“1+N”的模式，即自主品牌+授權(quán)品牌。但在這個(gè)“1+N”中，“1”其實(shí)還不夠強(qiáng)勢(shì)，“N”也算不上做的很好。

　　自主品牌力量弱，跟博士蛙童裝制造的出身不無關(guān)系。由于童裝進(jìn)入門檻并不高，所以很容易受到來自兩方面的挑戰(zhàn)。一是一些已經(jīng)做得比較成功的童裝品牌，第二類就是一些在成人服裝市場(chǎng)做的比較成功的品牌。他們服裝運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)很豐富，同時(shí)市場(chǎng)號(hào)召力也很大。博士蛙強(qiáng)調(diào)的是一種“輕質(zhì)化”的品牌運(yùn)營，所有的資源都向品牌運(yùn)營和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面傾斜，但事實(shí)上這方面，美特斯邦威做得很早，更不用提ZARA，HM這類經(jīng)驗(yàn)更豐富的國際巨頭了。這些童裝市場(chǎng)的新進(jìn)入者，對(duì)博士蛙的沖擊都很大。

　　此外，“N”的問題也很突出。因?yàn)椋�博士蛙品牌自身是一個(gè)動(dòng)漫文化概念，而引進(jìn)的授權(quán)品牌大多為體育文化。這兩種品牌不僅經(jīng)營思路完全不同，針對(duì)的人群差別也很大，這就使得“1”和“N”的合力無法集中，達(dá)不到以“N”促“1”的效果。其次，授權(quán)品牌面臨一個(gè)很尷尬的問題：如果你效果做的很好，授權(quán)方會(huì)順勢(shì)提高續(xù)約條件;做的不好，對(duì)方會(huì)很堅(jiān)決地不再續(xù)約。

　　渠道上，博士蛙現(xiàn)有的四類渠道路徑，并不是特別創(chuàng)新的概念，但值得肯定的是，這種立體交叉式的渠道模式非常適合博士蛙現(xiàn)在的運(yùn)營業(yè)態(tài)�，F(xiàn)在博士蛙銷售業(yè)績(jī)?nèi)匀恢饕�依靠百貨專柜�?65生活館和一站式購物的概念都不錯(cuò)，但如果不能有效提高單店效益，很可能就只是淪為了企業(yè)的品牌展示廳，達(dá)不到初設(shè)想的效果。

　　雖然在上市道路上暫時(shí)了一步，博士蛙今后的征程依然漫長(zhǎng)。尤其在好孩子緊隨其后上市的跟隨之下，還有很多問題需要深入探討解決。