亞馬遜在電子商務(wù)上一馬當(dāng)先

　　15年前，沒有人會(huì)質(zhì)疑Wal-Mart是科技者，但如今很多零售商都掌握了足以與其匹敵的供應(yīng)鏈信息技術(shù)。進(jìn)入21世紀(jì)后，很少聽說Wal-Mart有什么科技創(chuàng)新，而且當(dāng)人們談?wù)摿闶蹣I(yè)的新科技時(shí)，先想到的往往是電子商務(wù)，像Amazon(亞馬遜)、eBay這樣的網(wǎng)絡(luò)零售商已經(jīng)成為科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍者。人們不僅要問，亞馬遜為什么那么成功呢?

　　先知先覺。早在1995年就涉足電子商務(wù)，而此時(shí)電子商務(wù)作為一個(gè)新事物還處于萌芽時(shí)期，在很多人眼中，電子商務(wù)還是一個(gè)不可琢磨前途未卜的新玩意。亞馬遜就是利用大多數(shù)傳統(tǒng)零售商的忽視，率先跑馬圈地，把規(guī)模和平臺(tái)做起來。

　　在短短17年時(shí)間內(nèi)，亞馬遜迅速成為美國第12大零售商，超越了很多百年老店，如Macy’s 或Staples!2011年網(wǎng)絡(luò)銷售額480億美元位居榜，比接下來十大排名網(wǎng)絡(luò)銷售總和還要多!遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把對(duì)手拋在腦后。亞馬遜幾乎每個(gè)季度保持30--40%增長，而很多傳統(tǒng)零售大鱷卻掙扎在1--2%!

　　量變引起質(zhì)變。當(dāng)亞馬遜擁有1.6億用戶和上億產(chǎn)品時(shí)，亞馬遜蘊(yùn)藏的爆發(fā)力迅速成倍釋放，向任何一個(gè)品類進(jìn)軍都變得勢(shì)如破竹不可阻擋!橫掃所有網(wǎng)絡(luò)對(duì)手!同時(shí)，利用手機(jī)比價(jià)功能，把遠(yuǎn)離互聯(lián)網(wǎng)的線下實(shí)體店拖入戰(zhàn)爭(zhēng)!由于實(shí)體店面積有限，租金高昂，喪失價(jià)格和品類優(yōu)勢(shì)的實(shí)體店一時(shí)束手無措，丟盔棄甲。

　　贏在格局。亞馬遜電子商務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略體現(xiàn)了先進(jìn)的模塊化設(shè)計(jì)思想，在各部分具有相對(duì)獨(dú)立，通用，互換特點(diǎn)的同時(shí)，又具備開放，集成，靈活的特色。特別值得一提的是，每當(dāng)一個(gè)新的電子商務(wù)熱點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，亞馬遜都能把它整合到自己的體系當(dāng)中，就像宇宙的星系一樣生長壯大。

　　沃爾瑪開始反擊

　　五年前，沃爾瑪還對(duì)亞馬遜不屑一顧，只有1/4顧客在亞馬遜上采購。但現(xiàn)在，越來越多買便宜的老顧客和熟悉網(wǎng)絡(luò)的年輕人轉(zhuǎn)向亞馬遜。而金融危機(jī)更是推動(dòng)這一趨勢(shì)。沃爾瑪在線零售去年貢獻(xiàn)率不到2%，而亞馬遜則猛增41%。長期位居的假日旺季采購，也讓位給亞馬遜了。2009年沃爾瑪在線銷售額為40億美金。這和沃爾瑪全球總銷售4000億美元目標(biāo)相比，基本忽略不計(jì)。

　　2010年沃爾瑪成立統(tǒng)一的電子商務(wù)部門，并提出了清楚的電商戰(zhàn)略。Anytime，anywhere成為新口號(hào)，并建立類似R&D的Walmart Labs，加快促進(jìn)在線銷售的各種應(yīng)用技術(shù)和模式的開發(fā)及推廣。Get on the Shelf項(xiàng)目讓沃爾瑪次對(duì)商家開放。Pay With Cash方便了20%沒有銀行賬號(hào)和信用卡的顧客。去年1月15日任命尼爾·阿什為其全球電子商務(wù)業(yè)務(wù)部門新總裁兼CEO，以此來推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。

　　為了對(duì)付亞馬遜推出的掃描比價(jià)，不讓顧客“掃了就跑”，沃爾瑪推出Endless Aisle，如果顧客在瀏覽服裝的時(shí)候，可以訂購上面沒有的顏色和尺寸。亞馬遜在價(jià)格上有優(yōu)勢(shì)，特別是一些州不征收消費(fèi)稅，但沃爾瑪在線采購，當(dāng)天取貨也非常有競(jìng)爭(zhēng)力。以客戶需求為引導(dǎo)，沃爾瑪?shù)母鞣N嘗試陸續(xù)登臺(tái)。

　　大夢(mèng)放覺醒的沃爾瑪經(jīng)過各種努力。2012年為77億美元，2013年有望超過100億美金。特別令人振奮的是去年上半年沃爾瑪在線零售增長30%。遠(yuǎn)高于美國電商平均增長速度18%。為此沃爾瑪擴(kuò)大了電商部門(所有的電商都在擴(kuò)大)，把SKU增加一倍，并嘗試小范圍開放平臺(tái)，投資跨境在線零售(如中國1號(hào)店)。沃爾瑪利用線下4500家連鎖店當(dāng)中的35家作為運(yùn)營中心(太強(qiáng)大了)，基本是兩天內(nèi)到達(dá)!而同期亞馬遜增速開始變緩。

　　沃爾瑪實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將獲得超越亞馬遜優(yōu)勢(shì)

　　雖然由于沃爾瑪?shù)妮p視，導(dǎo)致目前被動(dòng)追趕的局面。但沃爾瑪已經(jīng)聲明了不走亞馬遜后塵。因此不會(huì)有激進(jìn)的線上擴(kuò)張戰(zhàn)略，依然是線下市場(chǎng)為主導(dǎo)，其電商戰(zhàn)略居于補(bǔ)充地位。進(jìn)入2014年后，沃爾瑪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提速，正在興建更多標(biāo)準(zhǔn)化的便利店。采用超級(jí)賣場(chǎng)和便利店搭配，遍地開花，合理分布，把超市開進(jìn)小區(qū)的策略，同時(shí)借助電子商務(wù)威力，憑借更接近消費(fèi)者的優(yōu)勢(shì)，提供更加便利+更多選擇+更好O2O服務(wù)。如線上訂貨，社區(qū)取貨;為在線零售提供現(xiàn)金支付，等等。

　　2015年沃爾瑪將新增385至415個(gè)店面，店面總數(shù)將突破4200家。目前三分之二的美國人已經(jīng)靠近這些店面5公里范圍之內(nèi)，未來人數(shù)將繼續(xù)增加。目前，沃爾瑪經(jīng)營346社區(qū)店和20家便利店。2013年10月，沃爾瑪宣布投資60到65億美元以建設(shè)更多便利店和倉儲(chǔ)中心。今年二月又進(jìn)一步增加預(yù)算到69億美元。

　　根據(jù)新的預(yù)測(cè)，沃爾瑪將在2014年增加270到300便利店，而不是初步計(jì)劃的120至150家。同期計(jì)劃中的115個(gè)新超級(jí)購物中心保持不變。這導(dǎo)致到2015年沃爾瑪零售總面積將達(dá)21至23萬平方呎。目前零售總面積為19至21萬平方呎。我們也可以看到沃爾瑪根據(jù)電商發(fā)展的需要正在興建和調(diào)整和優(yōu)化物流配送體系。

　　亞馬遜模式VS沃爾瑪模式

　　一個(gè)傳統(tǒng)零售巨鱷，一個(gè)電子商務(wù)新貴。天生注定一對(duì)冤家。一開始，兩者商業(yè)觀念，模式，管理和技術(shù)完全不同，相互輕視和排斥;如今，從顧客的爭(zhēng)奪，到線上市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，兩者相互較勁纏斗。但是由于兩者起點(diǎn)不同，對(duì)電商理解和運(yùn)用上大為不同。

　　亞馬遜注定會(huì)和沃爾瑪背道而馳。沃爾瑪提倡的，它肯定反對(duì)，沃爾瑪忽視的，它肯定緊緊抓住。只有傻子才會(huì)重復(fù)沃爾瑪之路，在線下和巨無霸決戰(zhàn);而沃爾瑪巨無霸不可能廋身，拋棄長期積累的線下優(yōu)勢(shì)。只會(huì)是利用線下優(yōu)勢(shì)拼命向線上擠。很自然的兩者會(huì)演變?yōu)樵诰�零售極端的兩種模式。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，線上線下界限的模糊，亞馬遜和沃爾瑪?shù)呐鲎苍絹碓絼×�，沖突點(diǎn)也會(huì)越來越多。我們不僅僅會(huì)看到各種電商技術(shù)，應(yīng)用以及營銷創(chuàng)新被迅速的投入戰(zhàn)場(chǎng)以便擴(kuò)大彼此的優(yōu)勢(shì)。更看到線上線下在這種力量的對(duì)比中如何此消彼長，甚至融合涅槃。

　　綜合電商平臺(tái)和傳統(tǒng)零售大鱷終需要實(shí)現(xiàn)差異化運(yùn)營，純粹的同質(zhì)化雙方都受不了。大電商想遍布線下已經(jīng)喪失時(shí)間和歷史機(jī)遇;傳統(tǒng)零售大鱷線下龐大身軀分散了實(shí)力和精力，不可能棄線下而不顧和電商全力爭(zhēng)奪線上，只能立足線下拼命往線上擠。

　　未來可能的局面是大電商和傳統(tǒng)零售大鱷各自在線上線下稱王，同時(shí)業(yè)務(wù)互相滲透。大電商必須在線下建立運(yùn)營中心和體驗(yàn)店以客服電商固有的缺陷;而傳統(tǒng)零售大鱷必然發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)以彌補(bǔ)線下實(shí)體店的局限性。終兩者線上線下的發(fā)展策略側(cè)重點(diǎn)不一樣，比例自然終也不一樣。

　　亞馬遜和沃爾瑪?shù)碾娚讨�路，其�?shí)就像天平的兩端，在傳統(tǒng)和變革之間保持平衡。如果所有的都走向向同一個(gè)方向，未來的市場(chǎng)將會(huì)失去平衡，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的混亂無序。亞馬遜作為線上的代表，沃爾瑪作為線下的代表，和二元市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相互呼應(yīng)。相區(qū)別而存在，相斗爭(zhēng)而發(fā)展，將重塑未來市場(chǎng)的新秩序和新標(biāo)準(zhǔn)�？梢哉f沃爾瑪和亞馬遜之戰(zhàn)將未來在線零售市場(chǎng)的模式和格局。

　　與沃爾瑪以線下為主(陸軍為主)，電商策略為輔的策略相反，亞馬遜則始終突出線上為主(空軍為主)，以倉儲(chǔ)中心為支撐的擴(kuò)張策略。終在奪取市場(chǎng)規(guī)模和實(shí)現(xiàn)盈利上殊路同歸商業(yè)的本質(zhì)。沃爾瑪和亞馬遜上演的精彩龍虎斗，為國內(nèi)改造傳統(tǒng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，重建市場(chǎng)新格局提供了清晰的思路。

　　#沃爾瑪和亞馬遜之戰(zhàn)的意義不在勝負(fù)#兩個(gè)巨人之戰(zhàn)，如同中美競(jìng)爭(zhēng)，不是誰消滅誰的問題。把對(duì)方逼入死角是可怕的。兩者決斗不是零和游戲，而是實(shí)現(xiàn)行業(yè)利潤率平均化過程，是關(guān)系各自代表的企業(yè)在新商業(yè)時(shí)代如何實(shí)現(xiàn)共生關(guān)系。也即線上線下如何達(dá)到均衡而同步發(fā)展的問題，而不是現(xiàn)在發(fā)展速度的兩極分化。

　　對(duì)中國同行的啟發(fā)

　　在美國，沃爾瑪早就和亞馬遜短兵相接，電商0 絕大部分都是傳統(tǒng)零售商，可中國傳統(tǒng)百貨零售大鱷卻至今無人應(yīng)戰(zhàn)!倒是后來居上的電器零售大鱷蘇寧國美承擔(dān)大任!令人深思!中國傳統(tǒng)百貨零售各自占山為王做法也許是主要原因。未來應(yīng)該出現(xiàn)開明百貨大鱷和目前電商勝出者整合并購的案例出現(xiàn)。

　　國內(nèi)零售業(yè)大鱷一方面不僅僅需要在線下拼命擴(kuò)展，發(fā)揮傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì);同時(shí)還需要密切關(guān)注沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展策略和創(chuàng)新手段，以確保線上市場(chǎng)并能頂住線上大型網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的侵蝕。

　　2012年國內(nèi)大電商平臺(tái)連續(xù)發(fā)起了的價(jià)格戰(zhàn)。這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)牽涉面廣，持續(xù)時(shí)間長，影響深遠(yuǎn)。京東，淘寶，蘇寧等各大電商巨頭都被卷入，后導(dǎo)致發(fā)改委介入，規(guī)范市場(chǎng)行為。這次價(jià)格戰(zhàn)既是線上銷售市場(chǎng)話語權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，也是線上線下劃分勢(shì)力范圍楚漢之爭(zhēng)。其本質(zhì)就是未來二元市場(chǎng)格局之爭(zhēng)奪戰(zhàn)。但要看到這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)背后依然存在很多非理性因素。比如價(jià)格戰(zhàn)更多的是發(fā)生在電商之間。大多少傳統(tǒng)零售大佬則保持漠視或觀望。另外，發(fā)展模式同質(zhì)化是引起激烈價(jià)格戰(zhàn)的根本原因。從沃爾瑪和亞馬遜差異化競(jìng)爭(zhēng)值得我們深思。在電商，中國可不能再落后了!少點(diǎn)價(jià)格戰(zhàn)，多點(diǎn)創(chuàng)新!

　　另外值得一提的是，國內(nèi)的順豐有繼承沃爾瑪之志。順豐今年將在全國開3萬家O2O連鎖體驗(yàn)店，瞄準(zhǔn)CBD商圈和生活社區(qū)，全線推動(dòng)O2O。由此看來，順豐不僅僅要做中國的Fedex，還要在電子商務(wù)上成為和淘寶，京東唱對(duì)手戲的線下零售大佬。順豐兩頭都想冒尖的戰(zhàn)略能得逞嗎?讓我們拭目以待。