2014年，中國體育用品產(chǎn)業(yè)似乎有走出陰霾的跡象。3月，李寧公布了2013年全年的業(yè)績，盡管銷售收入依然下滑，但虧損面已經(jīng)收窄。特別是自公司致力清理庫存后，現(xiàn)時舊庫存問題已經(jīng)解決，整體庫存水平較去年進一步回落。這得益于李寧確立的渠道復(fù)興計劃。

　　根據(jù)公開披露的相關(guān)數(shù)據(jù)及資料，李寧在渠道庫存的清理方面表現(xiàn)優(yōu)異，庫存結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。主要店鋪經(jīng)整合后，毛利及營運效率較以往數(shù)年顯著改善，新產(chǎn)品銷售今年持續(xù)有雙位數(shù)升幅。2013年，李寧同時實施業(yè)務(wù)調(diào)整和建立零售業(yè)務(wù)平臺兩項變革，增加了自營店鋪和常規(guī)店鋪數(shù)量，在清庫存的同時優(yōu)化新產(chǎn)品組合，關(guān)閉低效率店鋪。

　　過去10年，中國的體育用品企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，因為外部環(huán)境好，對于體育用品企業(yè)而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經(jīng)銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。“品牌+批發(fā)”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，至于商品終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮。

　　然而，這個產(chǎn)品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發(fā)”模式采用的是固定訂貨會模式，經(jīng)銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷商，整個商業(yè)活動就結(jié)束了。就算在實際銷售過程中，某款產(chǎn)品特別暢銷，或者是某款產(chǎn)品特別不好賣，都沒有辦法靈活調(diào)整。特別暢銷的產(chǎn)品賣完了也就沒了，經(jīng)銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產(chǎn)品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經(jīng)銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調(diào)度處理。

　　事實上，李寧等一線運動品牌都認識到了大批發(fā)模式的弊端。由此，李寧確立了渠道復(fù)興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結(jié)合“有指導(dǎo)性的訂貨+快速補貨+快速反應(yīng)”的新業(yè)務(wù)模式，改善了經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

　　綾致：靠微信花3個月打通O2O

　　3個月的時間，僅僅拿出66家門店做試驗，卻帶來了1000萬元的銷售額——仿佛一夜之間，零售巨頭綾致時裝公司四大品牌與微信合作的O2O實驗，讓業(yè)界津津樂道。

　　作為一家來自丹麥的外來服裝公司，綾致在中國市場風(fēng)生水起的發(fā)展，一直都被廣為稱道。綾致旗下品牌對于中國年輕消費者的吸引力也讓它成為國內(nèi)大型購物商場的標配。業(yè)內(nèi)甚至有“無綾致，不商場”的說法。

　　然而，即便是這樣的巨無霸企業(yè)，在過去的兩年中依然遭遇了很多問題和挑戰(zhàn)。先的一個問題就是，店鋪客流量下降。事實上，綾致公司電商業(yè)務(wù)做得好的JACK&JONES也面臨著很多障礙。由于線上購物的人群目前還是對價格比較敏感，企業(yè)一般都會把中低價位段的產(chǎn)品，或者庫存的產(chǎn)品放到網(wǎng)上。這樣的情況下，如何擴大線上業(yè)務(wù)也成為一個大挑戰(zhàn)。

　　綾致旗下VERO MODA與微購物的合作開始是電商部門在做，后來考慮到這一模式重要的價值在于改變用戶線下購物體驗，所以轉(zhuǎn)由線下店主導(dǎo)。VERO MODA微購物平臺的商品與線下店商品一模一樣，沒有任何價格上的差異。在2013年秋冬時期，VERO MODA約有60%的產(chǎn)品吊牌加入了二維碼，2014年春季，VERO MODA所有服裝都能夠通過二維碼甚至條碼掃描后轉(zhuǎn)移到線上。用戶掃碼到達微購物頁面后，可以查看商品的相關(guān)搭配、對喜愛的商品進行收藏或直接下單。下單后，用戶可以當場提貨，也可以回到家，由VERO MODA門店發(fā)貨。

　　不過在與微購物的合作中，VERO MODA不可避免地遇到一些挑戰(zhàn)，其中包括技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)安全、銷售員教育等。為了增強線下店銷售員使用微購物平臺的積極性，VERO MODA在微購物平臺的線上成交額均算在銷售員的業(yè)績中，這也是其O2O業(yè)務(wù)由線下零售部門主導(dǎo)的重要原因。另外，綾致和微信的合作采取扣點模式，微信能獲得整體銷售額0.5%的扣點。這對于微信來說當然也是很有好處的。

　　七匹狼：產(chǎn)融結(jié)合設(shè)立財務(wù)公司

　　近日，七匹狼股份發(fā)布公告稱擬與控股股東福建七匹狼集團有限公司共同出資設(shè)立財務(wù)公司，注冊資本為3億元，目前該項目還要等待銀監(jiān)會的審批。據(jù)悉，如成功獲批，它將成為福建省家民營企業(yè)集團財務(wù)公司。

　　福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事會秘書、副總經(jīng)理吳興群表示，其意義相當于企業(yè)內(nèi)部的“準銀行”，將加強七匹狼整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈幾百家公司包括營銷公司、加盟商、面輔料供應(yīng)商之間的聯(lián)動，降低公司上下游企業(yè)融資成本，調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握資金優(yōu)化盈利的機會，這也是泉州金改背景下，民營企業(yè)進入金融業(yè)的一次有力嘗試。

　　吳興群還表示，目前公司資金流充裕，2014年季度報表顯示，該報告期末貨幣資金總量約23.76億元，占總資產(chǎn)35%，占凈資產(chǎn)的50%，但集團內(nèi)成員單位資金不平衡的問題比較突出，部分企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，需要比較大的信貸資金投入。在這樣的背景下，七匹狼設(shè)立財務(wù)公司是必然選擇和有效途徑。

　　七匹狼走“產(chǎn)融結(jié)合”的道路是新形勢下的重大創(chuàng)新性突破。通過設(shè)立財務(wù)公司，能夠顯著提升集團成員單位結(jié)算效率，加速資金周轉(zhuǎn)，有效聚集閑置資金進行理財，對七匹狼來說具有強化資源整合的重要意義。

　　事實上，“產(chǎn)融結(jié)合”在國內(nèi)大型企業(yè)集團尤其是國有企業(yè)頗為常見，但在民營企業(yè)中還未成氣候，此次七匹狼在省內(nèi)民營企業(yè)中再創(chuàng)先河，彰顯敢為人先的一面。去年，在行業(yè)整體低迷的形勢下，七匹狼股份在其上市的第10年次遭遇業(yè)績下滑，營收和利潤同比下降逾20%。設(shè)立財務(wù)公司意在將資本活水涵養(yǎng)實體，實現(xiàn)“產(chǎn)融結(jié)合”，七匹狼的服裝業(yè)務(wù)今年將走出調(diào)整期，迎來好轉(zhuǎn)。據(jù)悉，服裝仍然會是七匹狼的主業(yè)，這也是七匹狼的品牌支撐，把服裝業(yè)務(wù)做大做強，走向國際，這是七匹狼堅持不渝的理想。

　　森馬：重新定位轉(zhuǎn)戰(zhàn)兒童市場

　　當前，森馬成人休閑服飾營收下滑并未改變，中高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境依舊。由于休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳，森馬服飾開始大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪。

　　面對成人休閑服飾的持續(xù)下滑，森馬服飾在2013年動作頻頻，對代理、合資、收購等多種模式進行嘗試，努力向中高端市場延伸，并加速布局多品牌戰(zhàn)略。然而，其收購中高端休閑男裝品牌GXG的計劃泡湯后，與德國高端休閑服飾品牌Marc O'Polo簽訂的代理協(xié)議目標也較難達成。

　　然而，森馬服飾2013年財報顯示，童裝業(yè)務(wù)收入占比得到一定提升,收入規(guī)模達到25.4億元,同比增長19.9%。近日，森馬服飾宣布將正式進入兒童教育市場。此次森馬公司通過收購育翰上海的70%股份，進入兒童教育培訓(xùn)市場，借助育翰上海品牌、專業(yè)能力等方面的優(yōu)勢，結(jié)合公司在渠道、客戶、管理能力、資本實力等各項資源，開展對中國兒童教育市場的資源整合。

　　據(jù)森馬服飾負責人表示，未來公司將繼續(xù)開展針對兒童的教育、動漫影視、游戲等相關(guān)門類的投資并購及資源整合，將公司打造成為兒童一站式綜合服務(wù)平臺。另外，除了自身品牌巴拉巴拉，森馬服飾還通過代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda和Minibanda進入更為細分的中高端童裝市場領(lǐng)域。目前，森馬服飾旗下的童裝品牌巴拉巴拉已經(jīng)成為國內(nèi)大的兒童服飾品牌。

　　除了童裝，森馬服飾的母公司森馬集團已經(jīng)推出“夢多多”兒童業(yè)態(tài)品牌，未來兒童服飾由上市公司森馬服飾主營負責，服裝外的兒童用品業(yè)務(wù)則由夢多多主營。隨著重量級玩家的先后介入，未來童裝市場的競爭也將加劇，然而對于現(xiàn)階段的森馬服飾而言，童裝有著極其重要的戰(zhàn)略意義，童裝戰(zhàn)略的成功與否將直接影響資本市場對其的估值。

　　勁霸：一封公開信提振士氣

　　號稱中國休閑男裝價值品牌的勁霸男裝在2012年的服裝業(yè)寒流中沒能獨善其身。網(wǎng)絡(luò)上流傳著一份勁霸男裝“董事長致員工的一封信”，從而透露出這個“專注夾克”的品牌那段時間遭受“有史以來嚴重的市場下滑”。由于勁霸男裝加盟策略執(zhí)行的是不許打折促銷和不接受任何形式退貨，導(dǎo)致各地加盟商的貨品大量積壓，難以消化，有加盟商甚至坦言2012年勁霸的門店基本都在虧損，“只是虧多虧少的問題”。

　　他在信中寫道，“我聽說我們的一個品質(zhì)經(jīng)理，居然在檢驗品質(zhì)的時候說，沒有標準，他就是標準。若是不招待好了吃喝玩樂，貨就不收。我聽說我們個別同事與供應(yīng)商、經(jīng)銷商一起工作時，要對方高級別招待，吃喝住提要求，對公司制度置若罔聞，儼然成為腐敗的蛀蟲、職場的垃圾!”如此嚴厲措辭，似乎表明勁霸真的到了“緊急關(guān)頭”。勁霸總裁洪忠信在“致員工一封信”中指出，將對內(nèi)部進行“整肅”。他還表示，“我們要進行一次徹底的體檢，請大家做好體檢的準備。”

　　然而，近由世界品牌實驗室(World Brand Lab)主辦的“世界品牌大會”在北京發(fā)布了2014年《中國500具價值品牌》排行榜，連續(xù)第11年入選榜單的勁霸男裝，憑借其在男裝尤其是夾克領(lǐng)域的強大優(yōu)勢，以287.55億元的品牌價值再次成為中國男裝價值品牌。世界品牌實驗室及其獨立的評測委員會的報告認為，“勁霸男裝在品牌定位上篤志不懈的堅持與恪守，以及順應(yīng)數(shù)位時代消費環(huán)境變化不斷在品牌建設(shè)、市場拓展和渠道升級上的銳意創(chuàng)新動作，正釋放出其蓬勃旺盛的生長能量，使得勁霸品牌價值未來實現(xiàn)更大空間躍升的可能性蔚為可觀。”

　　可見，一封公開信顯示出勁霸的魄力，提振了士氣。據(jù)悉，下一步，勁霸男裝將開啟多品牌戰(zhàn)略，相關(guān)負責人表示：“未來會通過并購、收購設(shè)計師品牌或者國外其他一些品牌，來開拓國際市場，不過，即便收購新品牌，還是會聚焦于夾克，不會是女裝、童裝之類的業(yè)務(wù)。”

　　凡客：學(xué)小米開玩“饑餓營銷”

　　前不久，凡客誠品(北京)科技有限公司旗下子公司北京如風(fēng)達快遞有限公司宣布被中信基金全資控股的公路快運企業(yè)天地華宇集團收購。

　　6年前，為解決后一公里B2C物流配送困境，凡客自建物流公司——如風(fēng)達。凡客董事長陳年為此不惜砸掉千萬重金。對此，陳年頗為得意。凡客的自建物流換來了超過50%的重復(fù)購買率。

　　那個當年風(fēng)頭正勁、市值超過50億美元的凡客似乎在為瘋狂擴張埋單。高庫存、砸廣告、大規(guī)模裁員……凡客近幾年一直掙扎在虧損邊緣。2013年，凡客悄無聲息地將如風(fēng)達剝離出去，轉(zhuǎn)型為獨立運營的第三方開放物流企業(yè)。成功剝離后，如風(fēng)達從凡客的家人轉(zhuǎn)變?yōu)榭腿恕?/p>

　　凡客是一家出手不凡的企業(yè)，它的模式沿襲于上海那家突然夭折的PPG，并通過攻擊對手的方式承接了后者所有的市場遺產(chǎn),它所切入的都市服飾業(yè)又是中國網(wǎng)絡(luò)購物的大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風(fēng)險投資催化的作品。所幸，凡客在關(guān)鍵時刻獲得了第七輪“輸血”。

　　今年2月，凡客誠品正式對外宣布已完成新一輪融資，金額超過1億美元。凡客本輪融資由小米公司董事長兼CEO雷軍領(lǐng)投，IDG、聯(lián)創(chuàng)策源等股東均參與了本輪投資。至此，凡客共獲得融資5.22億美元。3月，凡客開賣白襯衣，被外界視為凡客“小米化”改造的標志。“3月13日15時，80支襯衫次開賣，19353件在21分47秒內(nèi)售罄;4月2日15時，頂級300支棉長袖襯衫次發(fā)售，5分鐘內(nèi)售罄。”

　　類似的“饑餓營銷”手法，小米玩得好。用戶甚至?xí)�進一步聯(lián)想到，售價129元、499元的兩款襯衫分別對應(yīng)的就是紅米和小米。凡客在介紹白襯衫時，使用了“支數(shù)”等紡織業(yè)術(shù)語，并冠以“只有奢侈品才敢用”，“一件挑戰(zhàn)極限的白襯衣”。流量紅利時代過去，消費者真正需要的是高性價比的商品，“割肉”賣掉旗下物流公司如風(fēng)達后，凡客重新上路。來源：CFW服裝經(jīng)理人