【編者按】這次聊天前，我們閱讀了一系列關(guān)于貝貝網(wǎng)的報道,試圖尋求一個破局的點：既是破母嬰電商這個局，也想刺破張良倫這個溫潤的人。

　　在貝貝網(wǎng)火了之后，張良倫才慢慢走入業(yè)界的視線。因為廝殺得過于慘烈，很多人都在意母嬰這個戰(zhàn)局，而很少有人關(guān)注這家公司低調(diào)的創(chuàng)始人。

　　他有獨到的商業(yè)哲學(xué)。在聊天中，他反復(fù)提到平衡：關(guān)于商業(yè)生態(tài)的平衡，用戶體驗與成本的平衡，規(guī)模與盈利的平衡，速度與節(jié)奏的平衡，以及自己與這個世界的平衡。

　　畢竟他只有30歲，本是正應(yīng)肆無忌憚的、精力旺盛的打破平衡的年紀(jì)。而這也正是歷史賦予他們這一代商業(yè)才俊的使命——打破舊格局，建立新秩序。

　　所以，我們不相信張良倫和他經(jīng)營的貝貝網(wǎng)是那么的“練達”與“圓潤”，我們試圖尋找到他和它尖銳的那一面。

　　我們從年紀(jì)開始談起。實際上，他和所有人一樣，自從邁進電商那扇門開始，就有了他的焦慮和苦困。但作為另一種平衡，他看到了別人看不到的遠方——抵達遠方，正是掙脫焦慮的佳辦法。

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫

　　對話雙方：

　　億邦動力網(wǎng)

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫

　　一個企業(yè)需要來自創(chuàng)新中的焦慮

　　億邦動力網(wǎng)：我是85年出生的，讓我越來越“悲觀”的是，發(fā)現(xiàn)被采者都越來越年輕，從70后采訪到80后，現(xiàn)在變成85后。

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我是86年的，其實我和你的想法一樣，我也是越來越悲觀，因為看到90后不斷的出來。我們公司現(xiàn)在平均年齡只有25歲左右，年輕的總監(jiān)是89年的，而且做得非常好。我感覺這個時代經(jīng)驗越來越不值錢了，我們這種年紀(jì)的人已經(jīng)慢慢老去，我們以前可以說我們30歲以下，可現(xiàn)在已經(jīng)30歲了。從現(xiàn)在開始我們是“奔4”的人了。

　　億邦動力網(wǎng)：85后這一代人創(chuàng)業(yè)和前輩們比，有哪些不一樣？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得在創(chuàng)業(yè)的洪流中，我們是“承上啟下”的一代。“承上”的話，我們有優(yōu)勢，比如說我們這一代人可能物質(zhì)壓力更小一點，有資本的推動和大的創(chuàng)業(yè)環(huán)境的支持。同時，和下一代人比，我們有一些相對不夠好的地方，比如說85后更加偏傳統(tǒng)一點，在創(chuàng)新力上，相比會弱一些。

　　但是，因為我們意識到了這個問題，所以一直在彌補。如果未來這一批創(chuàng)業(yè)者獲得成功，他們有老一輩創(chuàng)業(yè)家的情懷和社會責(zé)任感，但同時面對未知的變化，成功的難度也會比老創(chuàng)業(yè)家更大了。

　　億邦動力網(wǎng)：你如何理解商業(yè)上“傳統(tǒng)”和“創(chuàng)新”這兩件事情？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：今天創(chuàng)新的明天都是傳統(tǒng)的，沒有人是一直創(chuàng)新的，所以真正留到后的應(yīng)該是一個創(chuàng)新的團隊，一個創(chuàng)新的文化和大的土壤，而不是單一的某個人的創(chuàng)新。我們在創(chuàng)業(yè)的時候，是創(chuàng)新的開始，因為我們是用一套新的打法去做這個行業(yè)，不管早做童裝，還是與平臺合作，在這個洪流中是有自己的價值和創(chuàng)新的地方的。

　　今天來看，可能所迸發(fā)出來的創(chuàng)新會比以前少一些。一方面是創(chuàng)新的難度變大了，當(dāng)你有足夠大的規(guī)模的時候，創(chuàng)新就變的更難了。比如說從零開始到今天100萬、明天500萬、后天1000萬，下個月就可能變成2000萬，它是能夠時刻感受到創(chuàng)新的魅力的。但是當(dāng)今天你有10個億交易額的時候，創(chuàng)新很容易被淹沒在規(guī)模里，這是一個大公司的陷阱。很多東西一開始總看不上眼，也覺得和你的規(guī)模相比太小了，很多時候我們低估了創(chuàng)新的力量。

　　這種情況下，隨著公司和年齡的成長，經(jīng)驗在里面權(quán)重越來越高，就會陷入到創(chuàng)新者的窘境。我自己也會反復(fù)提醒自己避免走到這樣一個陷阱里去。

　　億邦動力網(wǎng)：你是一個保守的人嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得我在戰(zhàn)略上是比較激進的，可能會完全拋去過去所有的東西從零開始，但是我在戰(zhàn)術(shù)上是偏穩(wěn)一些的。

　　我們在2010年開始創(chuàng)業(yè)，做返利，做了2年徹底扔掉了，而且那個時候一直是行業(yè)的。

　　再后面做導(dǎo)購的時候，我們很快做到了折扣導(dǎo)購領(lǐng)域的前兩名，但是很快發(fā)現(xiàn)這個事情有天花板，就馬上放棄了，開始做貝貝這樣一個母嬰電商平臺。而且那個時候我們都沒有小孩，連母嬰是什么都不知道。

　　所以，在戰(zhàn)略上、甚至在驅(qū)動創(chuàng)新方面，我們是非常的激進和敢于擁抱創(chuàng)新的；但是，同時在戰(zhàn)術(shù)上我們相對偏穩(wěn)一些、謹(jǐn)慎一些。因為我們要控制企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。所以，我們在米折轉(zhuǎn)貝貝的過程中，還留了一部分人做米折，確保貝貝這條路沒有真正走通之前，這家公司是可進可退的。

　　我們作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，需要去做平衡，你今天可以吃肉，明天可以喝粥，但是你不能讓你的員工天天陪著你喝粥。你為了確保今天吃肉的員工明天還是可以吃肉，要稍微走得穩(wěn)一點，所以我們一直在平衡這種創(chuàng)新和風(fēng)險。

　　億邦動力網(wǎng)：這種平衡時常會讓人很焦慮？這種焦慮又應(yīng)該怎樣擺平？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：這是一個創(chuàng)業(yè)者的長遠命題。在這個過程中，創(chuàng)業(yè)多多少少都有這種間隙性的焦慮癥，每一年我差不多都會有兩次。同時我已經(jīng)習(xí)慣了這種焦慮，所以心態(tài)比以前更平和。而且處在不同規(guī)模時期的人的焦慮是不一樣的。剛創(chuàng)業(yè)的焦慮是明天不變就會死掉，但是今天的焦慮是應(yīng)該穩(wěn)中求變，不斷尋找機會，同時把眼前的事情做好，這和之前是不一樣的。

　　其實一家企業(yè)規(guī)模的變大并不會讓這家公司成功的概率增加，也并不會讓它死亡的風(fēng)險降低，甚至有時候規(guī)模更大會增加它的風(fēng)險。因此，規(guī)模變大并不會降低每一個人的焦慮。

　　我們現(xiàn)在就在思考一個問題，當(dāng)前網(wǎng)上零售已經(jīng)很成熟并且有行業(yè)巨頭，新創(chuàng)業(yè)者到底有什么機會，如果創(chuàng)造不出和這些原有大平臺相比的價值差異化優(yōu)勢，消費者為什么選擇你？這些問題比以前更難回答。以前是和競品競爭的時候如何終做的更好。這些問題在某種程度上是在你可以掌控的范圍內(nèi)，并且更加容易。這個過程像下棋，你比別人多想一步或者你比別人下的更穩(wěn)一點。因為你們是兩個同樣體量的企業(yè)。好比兩個拳擊都是60公斤級、70公斤級的，它是沒有問題的，但是讓60公斤級挑戰(zhàn)100公斤級的時候，它是另外一種感受。

　　所以，當(dāng)這個命題擺在面前的時候，今天的規(guī)模并不會降低我的焦慮。

　　億邦動力網(wǎng)：遲早有一天貝貝網(wǎng)將變的更大了，會被巨頭盯上，你應(yīng)該不會輕易地退縮吧？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：面對這件事情，我們的心態(tài)和不同背景下的是不一樣的。

　　，我們比較年輕，還有很長的時間可以做很多的事情，是所謂的“年輕無畏”的狀態(tài)。

　　第二，我們這一批創(chuàng)業(yè)者和過去的創(chuàng)業(yè)者有一些差異，我們一般來看都是擁有良好的教育背景和職業(yè)背景，素養(yǎng)的總體水平比以前高很多，而且見過大公司是怎么玩的。所以面對比較小一點的巨頭，一點都不懼怕，因為我們覺得你沒有比巨頭好多少。即便面臨巨頭，大家在共同的土壤中，也會相對比較淡定。你心里很清楚大平臺擁有更多優(yōu)點的同時也有缺點。在這個過程中用好“巧力”還是可以獲得自己的一畝三分田，可以讓自己慢慢長大。

　　現(xiàn)在來看，因為零售是一個特別大的生意，整個中國零售總額大概30萬億，線上大概10萬億左右。你稍微分一點蛋糕，拿走三個點可能就是1000億的公司了。

　　所以，面對如此之大的市場，不是把誰滅掉，或者一定要把誰打贏才能夠存在，而是你為所服務(wù)的人群創(chuàng)造了什么樣的差異化價值。如果這群人是喜歡你的人，你也不用在意其他人有多么喜歡你。

　　從這點來看，我們的心態(tài)是蠻平和的，我們要不斷去尋找其他的弱點和劣勢，特別是很多所不能攻克的弱點，用這個時間差很快、很好地把自己的力量積攢起來，把自己做大。

　　現(xiàn)在能夠確定的是，貝貝網(wǎng)一定會實現(xiàn)每一年的增長，在持續(xù)快速增長的過程，一定會在原有的存量市場里越來越大。

　　今天，我們除了思考如何創(chuàng)造差異化價值之外，更多的焦慮是來自于后面，就是創(chuàng)新的焦慮。

　　，我們自己是否能夠確保持續(xù)的創(chuàng)新，因為我們見證過創(chuàng)新的力量，我們知道這份力量有多大。而實際上很多人低估了創(chuàng)新的力量，因為他們自己高估了自己的創(chuàng)新能力，他們以為自己創(chuàng)新了，其實沒有創(chuàng)新。

　　第二，一定會有很多新的創(chuàng)業(yè)者比我們更加新，這些新的創(chuàng)業(yè)者是站在老一輩的創(chuàng)業(yè)者的肩膀上。這個過程中我們需要花一半的精力往前看，同時需要花另一半的精力往后看。我們要在大的環(huán)境中，不斷地用靈活的身段在這個過程中取得很好的競爭力。

　　焦慮很多時候是推動一家企業(yè)發(fā)展核心的理念。如果今天每個人都滿足于現(xiàn)在這樣的規(guī)模和業(yè)績了，這個才是可怕的。

　　所以，今天一個相對沒有危機感的創(chuàng)業(yè)者，是非?？膳碌?。你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)就像爬山一樣，你已經(jīng)爬上了一座山峰了，往下肯定看到的是更高的山，你還會看比你矮的山峰嗎？

　　所以這個過程中要保持一個良好的心態(tài)。

　　只有創(chuàng)造母嬰的新紅利才是創(chuàng)造獨有的價值

　　億邦動力網(wǎng)：如果把電商分為傳統(tǒng)電商和創(chuàng)新型電商，你對傳統(tǒng)型電商不滿意的地方是什么？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：“存在即合理”。今天新的一批電商能夠做起來，一定說明老的電商做的還不夠好。這一方面是由于大的商業(yè)規(guī)則和模式所決定的，另外是由于時間窗口所決定的。如果去對標(biāo)傳統(tǒng)電商，還是有一些機會的：

　　一是體驗變革的機會。比如，利用碎片化的時間，如何讓你的消費者進來就知道要買什么，你推薦的都是他感興趣的東西，并且把你的商品進行更好的精選和組織，給消費者更加確定性的好貨品，這就是推薦體驗的提升。如果你能夠提供更有確定性的、好貨低價的體驗，提供更加友好有趣的、專屬的場景式的購物推薦體驗，都有機會進行變革。

　　二是零售效率的提升。早的淘寶是提升了整個商品的對接、信息流通、支付信用的效率，很好的把商品流、現(xiàn)金流、物流進行了梳理，而京東是把整個物流和倉儲的效率提升了。

　　即便在已解決的問題里面，還是有很多機會。比如說以供應(yīng)鏈效率提升來看，今天倉儲物流好像已經(jīng)很成熟了，特別是供應(yīng)鏈的倉儲采購體系。但是我們看到京東更多是解決了標(biāo)品的供應(yīng)鏈問題，在童裝上，還沒有誰的供應(yīng)鏈能解決得非常出色。

　　所以，我認(rèn)為還是有機會的，貝貝希望解決的是，做出一條優(yōu)的、有效率的母嬰供應(yīng)鏈體系，這就是貝貝的價值，并且在未來競爭中可以確保處于很好的位置。

　　綜上所述，不管在消費者體驗的變革還是零售效率的提升上，新的創(chuàng)業(yè)者都是有很大的機會的。

　　億邦動力網(wǎng)：從奶粉到童裝，品類跨度很大，母嬰電商的運營難度不亞于綜合性電商平臺，怎樣去平衡這些事？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我們這個小的平臺其實已經(jīng)干了大平臺所有五臟俱全的事情，貝貝幾乎選了電商解決方案中難的方案：我們把自營和平臺全做了，希望提供一個確定性的、全平臺的統(tǒng)一體驗。

　　比如說奶粉、紙尿褲這些品類全部是入倉直營的，全部用自己的供應(yīng)鏈，由自己管理?；氐椒b，它是一個相對的非標(biāo)品，雖然直營供應(yīng)鏈體驗是好的，但是效率并不是高的，因此應(yīng)該用平臺的方式來改造它。這就會涉及到深度管控的平臺模式，服務(wù)、銷售、流量很多事情都是自己做。供應(yīng)只需從他自己的倉庫發(fā)貨，而不需要入我的倉。因為入倉雖然提升了體驗，但是一定程度上降低了當(dāng)前的效率和成本優(yōu)勢。

　　貝貝做的這些事情幾乎囊括了京東和淘寶的精髓，相當(dāng)于同時擁有了這兩家公司的優(yōu)點。這件事對我們來說難度是挺大的，但恰恰因為我們做了這么多難的事情，今天的貝貝才會存在。如果選擇簡單一點的，你做的事情越少你應(yīng)得的東西就會越少。正因為你做的事情越來越復(fù)雜、越來越多，你才會很持續(xù)的存在。

　　我們在解決這些問題的時候，一個核心的價值觀是不能搖擺的，就是“一切以消費者出發(fā)”。大家天天在喊“用戶”，其實很多時候還是“平臺”，你怎么想就怎么去玩。我們設(shè)計一些東西的時候必須學(xué)會敬畏消費者，從消費者的角度去思考這個問題。因為消費者買奶粉、紙尿褲的時候需要確定性的正品、確保收到東西時沒有破損。所以，這種情況下直營就是好的解決方案。

　　億邦動力網(wǎng)：貝貝網(wǎng)熱銷的童裝品牌是哪個？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：從之前的數(shù)據(jù)里來看，有幾類品牌賣的是比較好的：

　　一是像balabala這樣線下的非常知名的品牌。

　　二是淘品牌，比如說像貝殼元素這樣的品牌，如果真正用心經(jīng)營，還是可以賣的很好的。

　　三是非常典型的品牌，就是在別的地方都不賣的，依托于貝貝渠道進行整個銷售和生產(chǎn)，我們內(nèi)部叫做“貝品牌”，或者叫做“貝貝原創(chuàng)品牌”。

　　億邦動力網(wǎng)：“貝品牌”算自有品牌嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：不算，就是有定向的流量扶持和定向團隊支持的品牌孵化。這樣的品牌，很多都是賣的還不錯的。

　　今天貝貝代表了整個母嬰行業(yè)的百態(tài)，貝貝定位是要做大眾消費的，扶持大眾的品牌商，這意味著我們會把各種消費者喜歡的不同特征的品牌都引入進來。

　　例如，貝貝還有一些品牌是紅人品牌，而且是貝貝自己孵化出來的網(wǎng)紅，像大萌芊、玩具mM小姐。同時我們有自己的紅人公司，也和網(wǎng)紅公司如涵有戰(zhàn)略合作，專門做母嬰的紅人，從培訓(xùn)到指導(dǎo)、供應(yīng)鏈一整套服務(wù)。所以，這里產(chǎn)生了紅人品牌。

　　億邦動力網(wǎng)：如果Balabala這樣的知名品牌，可以在貝貝網(wǎng)見到，同樣也在天貓等其他平臺銷售，消費者有什么理由一定要到貝貝網(wǎng)上來買？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：，一個平臺要有系統(tǒng)性優(yōu)勢。我做了剛才所說說的事情，就是為了形成了系統(tǒng)性的優(yōu)勢，因此，貝貝是多元的、豐富性的存在。

　　要知道，消費者在分散，在去中心化，品牌也在去中心化，所以你很難靠單一品牌、單一打法把所有消費者服務(wù)好。這個過程中我們一直在嘗試做主流的，但是會用差異化的解決方案去滿足不同消費者的需求。

　　第二，回到具體問題上來，當(dāng)消費者真正買Balabala的時候，你是不是能夠恰當(dāng)好處地把Balabala的貨品放在合適的人手中？貝貝在大數(shù)據(jù)上做了非常大的投入，通過算法研究，嘗試在母嬰類目里做到更加有效率。

　　另外，貝貝網(wǎng)有天貓、淘寶沒有的殺手锏——買手。我們的買手在洞察每個品牌，去匹配消費者。以Balabala為例，其實Balabala起初在貝貝上賣的并不好，除了流量小之外，還有很重要的原因就是在貨品陳列上并沒有做得足夠精準(zhǔn)。我們發(fā)現(xiàn)它更多的是提供大童的貨品，款式也不是特別新穎。這和貝貝情況是不一樣的，貝貝中0-6歲的小童更多一些。我們覺得貨品本身的選擇上出了問題，后來品牌顧問和買手與Balabala溝通，上了很豐富的中小童的款，并且款式相對比較新鮮獨特。同時Balabala會進行一些特賣，會優(yōu)先在貝貝進行銷售，所以某種程度上我們又有一些價格上的優(yōu)勢。

　　這種情況下，當(dāng)商品選品的匹配度以及在價格管控上能夠有更好的體驗的時候，消費者會非常樂于在貝貝這兒買。而且，當(dāng)消費者買母嬰已經(jīng)上貝貝了，干嘛Balabala不在我們這兒買？

　　第三，無論是在具體的細節(jié)還是在大的商業(yè)策略來看，我們和品牌之間會形成補充。Balabala在貝貝網(wǎng)確實是賣的好的幾個品牌之一，而且我們一直很感謝Balabala對我們的支持，因為當(dāng)年他們在不需要和我們合作的情況下，支持了我們這樣一個獨立平臺的產(chǎn)生。

　　這些知名品牌為什么要支持新興平臺？很重要的原因就是品牌商也希望平臺是多樣化的。如果全中國只有一個平臺，還有什么意思？這種角度上他們會支持我們，所以在很多時候也會給我們一些差異化的優(yōu)勢去幫助我們成長。當(dāng)你在做一個正確、對全行業(yè)都有利的事情的時候，所有人都會反過來幫助你。

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：可以這么理解，而且我們在提前做一些布局。因為消費升級，我要搶占未來會成為存量的、而現(xiàn)在在增長的市場，到時候那個存量就是我的。今天來看，誰還會有心思去思考新興品牌？去思考紅人品牌？他們沒有耐心，他們都在扎堆想，誰賣的好，我就把誰的拿過來。但是，今天你只是做了一個別人的拷貝版本，什么優(yōu)勢都沒有做出來，其實你本來就不應(yīng)該存在的。

　　億邦動力網(wǎng)：京東從3C家電開始做起，走到今天大型綜合平臺，有它的偶然性和必然性，偶然性在于說他選擇了這個品類。你覺得母嬰這個品類往上走的話，可能遇到的挑戰(zhàn)是什么？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我認(rèn)為垂直和綜合不是一個很好的品類分法，垂直是一個過渡型態(tài)，綜合與綜合也是有區(qū)別的。貝貝并不會定義自己未來成為一個綜合性的電商平臺，沒有這個目標(biāo)。貝貝網(wǎng)目標(biāo)是成為“中國媽媽信賴的購物平臺”，定位是一個人群的電商平臺。所以貝貝網(wǎng)的品類擴張也是圍繞媽媽相關(guān)的消費需求去滿足。媽媽相關(guān)消費有三點：給家里買東西、給自己買東西、給小孩買東西。其實我們把這三個需求場景服務(wù)好就可以了，所以我們的品類的外延是自然而然的。但是外延完畢以后，并不會成為下一個淘寶或者京東一模一樣的公司，因為我們沒有想做全品類，我們想做的是這個人群相關(guān)的關(guān)聯(lián)品類。

　　很多媒體朋友說貝貝網(wǎng)是第二個京東之類的，其實這是不成立的，不可能有這樣的機會的。我們要成為個貝貝，是不是有機會成為我們所理解的“媽媽經(jīng)濟”領(lǐng)域的勝出者。假定我們這個模式本身是成立的，我們應(yīng)該擁有這個模式所對應(yīng)的應(yīng)有的規(guī)模和體量。但這個規(guī)模和體量是不是能夠達到京東和淘寶的規(guī)模？我覺得不一定。對一個零售公司來講百億還是挺重要的，因為百億就意味著你在零售里已經(jīng)是一家非常大的一家公司了，是一家行業(yè)的不可或缺的零售公司了，有機會對于這個行業(yè)產(chǎn)生影響力和價值的。

　　同時，500億也很重要，淘寶和京東都過了500億，唯品會過500億也可以的。唯品會已經(jīng)給大家樹立了很好的榜樣，它做到了規(guī)?；?，雖然規(guī)模可能沒有淘寶京東大，但是你不能因此認(rèn)為它是一個不好的公司。

　　往下我們花個幾年的時間，如果能夠做到這樣一個規(guī)模，我覺得我們對自己是滿意的，但是我們并不追求是不是可以做到5000億、1萬億。我們有屬于自己的故事，而且應(yīng)該欣然接受我們的故事，不用刻意的追求你好像一定是那樣的。

　　母嬰電商時間窗口已過 商品運營重要性凸顯

　　億邦動力網(wǎng)：貝貝網(wǎng)算是在創(chuàng)造新的市場增量嗎？

　　億邦動力網(wǎng)：當(dāng)前流量紅利時代已經(jīng)過去，接下來該如何去創(chuàng)造新流量？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：目前來看整個移動互聯(lián)網(wǎng)的人口紅利確實在消失，現(xiàn)在移動端流量占80%，剩下才是PC、iPad這樣一些設(shè)備，所以更多的是存量了。

　　這個問題是我們要面臨的挑戰(zhàn)，同時也是一個優(yōu)勢。它意味著母嬰電商的時間窗口已經(jīng)過去了，別人比我更難獲取流量了。但是以我們今天拿到的數(shù)據(jù)來看，貝貝在（母嬰品類）移動端的流量應(yīng)該是第二名的5-10倍，意味著別人要追趕就很難了。

　　客觀來看，流量一直在，只不過它去往了不同的地方。所以我認(rèn)為傳統(tǒng)流量紅利消失了，但是新的流量紅利其實無時無刻都在產(chǎn)生，只是你有沒有發(fā)現(xiàn)和抓住而已。

　　2014年的時候，很多人說互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)過去了，因為PC已經(jīng)很成熟了，但是我們恰恰看到移動端在快速崛起，所以我們非常快的轉(zhuǎn)移到了移動端，并且徹底放棄了PC。當(dāng)我把所有精力都投入在移動端，而很多同行同時做PC和移動的時候，因為聚焦會帶來很大的回報，我們搶了移動電商末班車的紅利。

　　這些紅利總會有人去享有的，比如說微信、微博生態(tài)的紅利，讓紅人所享有，誕生了張大奕、大金。再比如今日頭條，其實在早期，今日頭條投放沒有那么貴，它也是有紅利的。往下我非常確定性的認(rèn)為，每一年都會有新的流量紅利產(chǎn)生。所以，我們用慣性思考紅利沒有紅利了，其實不是沒有紅利了，只是老的玩法失效了。

　　雖然我們承認(rèn)流量創(chuàng)新的難度越來越大了，但對整個未來的發(fā)展還是非常樂觀的。

　　除了流量獲取，影響DAU往上走更大的因素來自于老客的留存。表面上你在做流量，實際上你在做運營。今天當(dāng)你把所有用戶吸過去，他為什么沒有留在你這兒，因為你的運營做得不夠好，你沒有創(chuàng)造出你運營出來的差異化體驗和價值。

　　對于貝貝網(wǎng)來說，如果流量未來持續(xù)往上走，核心的原因是因為我把貨品用的足夠有效。通過后優(yōu)化后端和供應(yīng)鏈效率的提升，讓貨品品質(zhì)變的更好，可以上更多新品，上更多在別的地方買不到的東西，且性價比做的足夠好，口碑傳播的效應(yīng)也是非常大的。貝貝MAU大概超1000千萬，一個月可能賣出去一兩萬件的商品。，這1000萬人群就是我天然的土壤，如果做得足夠好，消費者是可以幫助我做傳播的。

　　但是我們要警示自己的是什么？

　　當(dāng)你的體驗只能提升5%、10%的時候，消費者是感受不到的，這種情況下其實沒有什么用，所以一定是做非常非常多的事情，形成倍數(shù)的體驗差異，那時候才可以達到一個新的里程碑。

　　億邦動力網(wǎng)：貝貝的DAU是多少？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：DAU200多萬。

　　億邦動力網(wǎng)：如何做到如此高頻？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：首先，必須承認(rèn)百萬級別的DAU是一個很典型的第二陣營的電商平臺。陣營的巨頭們每天擁有幾千萬甚至上億的DAU。

　　其實DAU增長是非常難的，MAU的增長反而是更容易的，MAU增長不代表用戶天天都會來。我們以第三方的專業(yè)數(shù)據(jù)來看，貝貝網(wǎng)DAU的排名是高于MAU的排名，用戶使用時長的排名也高于MAU的排名。這意味著貝貝網(wǎng)在同等第二陣營的電商公司中用戶粘性是更高的，平均打開貝貝的次數(shù)和使用的時間是長的。

　　百萬級別的DAU在電商中也是前十了。如果貝貝沒有做起來，母嬰電商這個事情可能根本不會成為一個主流電商，原因在于真正能夠過百萬DAU的（母嬰電商）只有貝貝一。因此，一個行業(yè)和一個創(chuàng)業(yè)公司是相互成就的。

　　其次，如何做到？商業(yè)模式的架構(gòu)就決定了路徑的選項。很多時候因為我們做了太多簡單的事情和眼前的事情，所以我們忽略了長期的東西。

　　，到底做奶粉、紙尿褲可以讓DAU變的更高，還是精力放在童裝、童鞋上面可能讓DAU更高？以前很多人都認(rèn)為是奶粉、紙尿褲，因為它高頻，但是我們在思考商業(yè)模式的時候發(fā)現(xiàn)這是一個陷阱——其實應(yīng)該是童裝、童鞋。因為雖然奶粉、紙尿褲會不斷買，但是每個星期只會買一次，買完了不會再來我這兒了，這意味著你多把MAU做上去，DAU是上不去了。相反，雖然童裝看上去隨時可以不買，但是也隨時可以買。一個家庭里永遠不會嫌多了一件童裝或是一件玩具。今天買一雙普通的鞋子，明天可能覺得閃閃發(fā)光挺好的，后天爬山也要買一雙鞋子，永遠不會嫌多，所以消費頻次非常容易被引導(dǎo)和迸發(fā)的。

　　我每天都會推出新的款式、新的品牌，所以我們的用戶特別擔(dān)心明天錯過了，貝貝網(wǎng)和消費者建立這種默契會引導(dǎo)他更頻繁地來使用貝貝。看上去的非剛需實際上恰恰成了剛需，看上去非低頻實際上成了一個高頻。

　　第二，當(dāng)很多人注重品牌廣告或者瘋狂引流的時候，貝貝在運營上投入精力是大的。貝貝有300個買手團隊、采購團隊?，F(xiàn)在我們可以自信的說，貝貝在整個母嬰品牌覆蓋度上應(yīng)該僅次于淘寶，絕大多數(shù)的商家都入駐了貝貝。一方面貝貝網(wǎng)引導(dǎo)品牌商入駐；如果品牌商不來入駐，我們會引導(dǎo)一級經(jīng)銷商來入駐；如果一級經(jīng)銷商不行，會引進二級經(jīng)銷商，或者我們自己采購。

　　所以，我們用組合式的打法，確保能夠拿到足夠豐富的貨品，終貝貝靠什么？靠貨品留人。如果我今天只是做一些錦上添花的事情，例如做了一個社區(qū)或者做了一個游戲，不是說它不重要，而是它不是根本，根本是回到貨，因為你是做零售的。今天來看，核心是在貨上面花了足夠多的精力，用足夠的敬畏的心態(tài)，踏踏實實在做這個事情，而這個事情是別人一天兩天學(xué)不過去的。

　　億邦動力網(wǎng)：可不可以說，選品才是貝貝網(wǎng)的核心？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：是非常核心的競爭力。

　　我們當(dāng)初組建買手團隊的時候，發(fā)現(xiàn)頂尖的買手根本不愿意來我這兒，他們自認(rèn)為不屬于互聯(lián)網(wǎng)公司。雖然我們當(dāng)時引進了一些買手，但是買手的人數(shù)還是遠遠達不到期望，后我們走了非常難的路，就是招了一批人進來，規(guī)?；囵B(yǎng)出買手，并降低買手的進入門檻。以前一個買手可能需要5年、10年的經(jīng)驗才能夠稱得上買手，但是在貝貝來看一年就夠了，因為我們有很強的數(shù)據(jù)支撐和工具作為輔助，同時有一些從傳統(tǒng)線下來的專業(yè)買手來傳授經(jīng)驗。

　　以數(shù)據(jù)為例，買手天天在看無數(shù)的商品，選對了還是選錯了，在每天以及每周的選品會上會清清楚楚的用數(shù)據(jù)告訴你。貝貝的數(shù)據(jù)閉環(huán)和快速迭代會遠遠大于傳統(tǒng)企業(yè)，貝貝極大的壓縮了試錯成本和買手訓(xùn)練的時間。

　　經(jīng)過兩年半的打磨，這個優(yōu)勢已經(jīng)很系統(tǒng)化了，自然而然生態(tài)就生長了，買手眼光會越來越獨到，越來越有經(jīng)驗，新人快速融入和快速上手，又會變的越來越快，沉淀下來的數(shù)據(jù)也會讓工具越來越好用。我們在踏踏實實沉下心來做零售。

　　億邦動力網(wǎng)：隨著規(guī)模的增加，貝貝網(wǎng)的買手團隊會增加更多嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得會有一定的增加，但是不會增加的太多，因為我們是一個精選平臺，我每天上的品牌是有限的，上的單品也是有限的。我們只是讓他們不斷地在各種品類里挑選出更好的東西出來，但是不會無限的陳列，因為這里大的邏輯是什么？因為消費者每天不需要看到那么多的商品，一天給10萬個商品也看不過來，每天給他500個商品可能還能夠看的完。

　　億邦動力網(wǎng)：提高用戶使用頻次的前提，是幫助用戶節(jié)省時間？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：對，提升消費者的購物決策效率，節(jié)省他的時間，所以很多白領(lǐng)很喜歡用貝貝?；氐郊夷敲蠢?，好就是你給我，我買就好。這種是確定性的體驗，對于未來消費升級是很有體會的。

　　規(guī)模終是體驗和效率的平衡

　　億邦動力網(wǎng)：貝貝這幾年成長速度怎么樣？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：毫無疑問，貝貝在過去的2年半到3年的里成長速度是非常領(lǐng)先的，應(yīng)該是領(lǐng)先的之一。

　　億邦動力網(wǎng)：是因為原來的體量小嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：貝貝在短的時間做到一個足夠量級的規(guī)模，并且是能夠快速盈利的電商公司，是節(jié)奏把握的非常好。

　　電商公司的發(fā)展不是一條筆直的曲線，很多都一個高速增長，然后是一個平穩(wěn)期，找到一個點位再往上，爬梯式的增長方式。貝貝屬于很快進入爬梯式的第二個階段，還要解決很多問題，那個連接點到了以后，還會再到下一個非常高的曲線。

　　所以，貝貝接下來至少半年到一年時間里會處于兩個狀態(tài)：穩(wěn)定增長的過程以及為下一個指數(shù)級增長積聚力量的階段。

　　億邦動力網(wǎng)：有人說電商的上半場主要解決了規(guī)模覆蓋，但是沒有帶來真正的高效。

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：規(guī)模其實終來看是一個體驗和效率的平衡，有時體驗的提升就帶來了效率的下降。所以，即便認(rèn)識到了這是好的體驗，不代表你今天會用這個方案。對我們來說也是一樣的，好的體驗就是所有東西都是在閉環(huán)的鏈路去做。

　　有人會認(rèn)為，好的模式就是優(yōu)衣庫：從源頭工廠OEM到設(shè)計，再到品牌和銷售都是一體化的，你在優(yōu)衣庫買到次品的概率非常低，因為他們的鏈路設(shè)計足夠保證絕大部分人對品質(zhì)的追求。

　　但如果你要走這樣一條路，沒有在合適的時機，可能你的效率會下降，比如說庫存的問題，就會導(dǎo)致后的失敗。

　　但創(chuàng)業(yè)者往往會感到很受打擊，甚至自卑。以前你做1億美金的公司感覺不錯，但看到身邊都是10億美金的公司；當(dāng)你做到10億美金公司的時候，你看到身邊都是百億美金的公司。其實那就是你的追求。創(chuàng)業(yè)者對于規(guī)模的渴望和對未知的好奇，促使了這個社會的進步和創(chuàng)業(yè)者的成長。

　　在我來看，遵守事物發(fā)展的必然規(guī)律，你不用去羨慕任何一個。如果未來要成為一家非常具有規(guī)模的零售公司，我今天必須在過去三年高速的增長以后，靜下心來把我零售的每一個環(huán)節(jié)做得足夠好。

　　當(dāng)我手里只有幾個億美金的時候，玩法只能選擇一條我認(rèn)為好的、適合我當(dāng)下的玩法。

　　所以，我們并不迫切的希望貝貝明年變成一個500億的公司。它已經(jīng)到了一個生命周期里應(yīng)有的階段，做這個階段應(yīng)該做的事情。

　　當(dāng)我的規(guī)模風(fēng)險相對較小的時候，追求的是體驗的進一步提升；而體驗更進一步提升以后，我要把它的效率再拉回來，當(dāng)我的體驗和效率到一個新的臨界點的時候，我應(yīng)該再舍命狂奔了。

　　創(chuàng)業(yè)也是一門藝術(shù)，這個藝術(shù)我們永遠都在平衡，而且你要很清楚你現(xiàn)在處于什么階段，不能妄自菲薄，也不能盲目自大。

　　億邦動力網(wǎng)：這樣的一個狀態(tài)就能保證盈利嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：換個角度來看我為什么追求盈利？是因為我覺得規(guī)模以及行業(yè)格局到了一個安全的邊界。我認(rèn)為短期內(nèi)別人很難再超過我的體量了。

　　億邦動力網(wǎng)：假如說競爭對手像過去一樣打價格戰(zhàn)，沖刺規(guī)模，挑戰(zhàn)一下貝貝網(wǎng)，你會有壓力嗎？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得完全沒有壓力，我們和同行的區(qū)別是，我是從紅海中走出來的，我一開始就做非標(biāo)。這個市場本來淘寶是大的，有2000多億的市場，我就是在虎口奪食，一開始就面臨充分的競爭，因此我一點都不擔(dān)心這個事情。

　　反而我認(rèn)為這是別人的壓力，今天我敢去追求盈利，因為我規(guī)模足夠安全了。我以前在求規(guī)模，后發(fā)現(xiàn)我是不高效的，現(xiàn)在我要提升我的效率。

　　舉個例子，比如說營銷，我發(fā)現(xiàn)有很多錢都不用掏的，可能我今天花一半的營銷費用可以做到之前80%的效果，但是你在之前求規(guī)模的過程中，把所有的牌都扔進去，你會發(fā)現(xiàn)你不在意那個錢花的經(jīng)濟不經(jīng)濟。

　　但是今天來看，我要去追求效率和營銷成本了，我為什么不把50%的營銷砍掉呢？我可以犧牲掉20%的收益的。

　　有的時候創(chuàng)業(yè)者之所以是創(chuàng)業(yè)者，是因為它的賭徒心理，但是我們恰恰克服的也是賭徒心理。

　　貝貝是在2015年下半年開始做供應(yīng)鏈的，到今年上半年6月份只做了三個季度左右，那幾個月我的自營是虧損是非常嚴(yán)重的，倉儲、設(shè)備、人員一鋪下去，都是巨額虧損的巨大的投入。

　　當(dāng)我這個階段還繼續(xù)虧的時候，我就覺得不明智了，開始管控所有的東西。減少包裝盒、快遞費用，在倉儲建設(shè)方面，是不是可以把全國倉儲部署的更加完整，建設(shè)分倉平衡掉我的快遞成本。

　　今天來看盈利是靠我去提升我的效率來盈利的，而為什么提升效率，是因為我已經(jīng)覺得相對到這個階段了。

　　互聯(lián)網(wǎng)就是用錢換時間 但要駕馭好和資本的關(guān)系

　　億邦動力網(wǎng)：提升運營效率其實也是一個精打細算的過程。過去的零售業(yè)大家都是把一塊錢分成兩半花，而互聯(lián)網(wǎng)卻是口袋里只有一塊錢，也可能按照10塊錢花，是什么促成了這種情況？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：我覺得是錢換時間的問題。當(dāng)你今天快速發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就意味著需要驅(qū)動力。

　　我們還是認(rèn)可資本的力量的，需要花5年時間產(chǎn)生規(guī)模的，可能有了資本的推動以后，花一年、兩年就可以達到。線下要做一家母嬰零售公司，10年精力也就只有二三十億規(guī)模，但是今天來看我要花2年多的時間做到100億左右的規(guī)模，只有有資本推動的時候才可能更快。

　　這種情況下你要做出選擇，要不要選？我覺得，當(dāng)今天來看錢有價值的時候，應(yīng)該選擇。

　　雖然我們在融資上非?？酥疲€是確保過去一年做一次，恰到好處就好。

　　我們在去年下半年的時候，已經(jīng)完全超過了線下大的母嬰零售企業(yè)，資金在其中起到了很大的作用。

　　互聯(lián)網(wǎng)的魅力是什么？互聯(lián)網(wǎng)的魅力就是可以快速規(guī)模化。線下不管有多少錢、多少資金都做不到，因為你要鋪100家店的時候只能觸達1000萬用戶，這100家店要培養(yǎng)100個電商，要選好100個地址，把這100個店都運營好，是非常漫長的過程。對于我來看，只要我做的足夠好我就增加幾臺服務(wù)器而已，我的人員、貨架是可以復(fù)制的，它是足夠快的。

　　一家快速增長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，前幾年一定是巨額虧損的，當(dāng)你沒有這么多的資金的時候，能不能從資本那兒借力，這是一個很合理的生意模式。

　　億邦動力網(wǎng)：投資人把這筆錢送到你面前的時候，會不會要求你既要節(jié)省，又要沖刺規(guī)模？

　　貝貝網(wǎng)CEO張良倫：投資人也是一個相對比較焦慮和糾結(jié)的群體，他們既希望你要有足夠大的規(guī)模、速度，同時又希望你不要燒錢，能夠賺錢。

　　在這個過程中來看，創(chuàng)業(yè)者能夠做的事情是什么？你要選好投資人，要選那些真正相對來看有耐性的，能夠注重長期回報的投資人。如果選了短視的投資人，你這家企業(yè)可能也會變得短視。

　　貝貝在投資人的選擇上一直非常慎重：

　　，因為貝貝對未來的發(fā)展有非常大的信心，所以我們一直堅持不站隊，我們只選財務(wù)投資人。

　　第二，我們的投資人幾乎在投資界都是10年以上的品牌，他們給我們的幫助是很大的。

　　第三，從的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)來看，貝貝是一家管理層控股的公司，應(yīng)該按照管理層的方法去發(fā)展這家公司，因為我是大股東。所以，一個很好的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以確保我們按照想有的節(jié)奏去發(fā)展。

　　但是對一個創(chuàng)業(yè)者來說，瘋狂的融資、瘋狂的在吸收股份狂的在稀釋股份，用不恰當(dāng)?shù)臅r機，導(dǎo)致了自己可能只有幾個點的股份，后投資方給你的壓力會很大。