從家進口母嬰特賣電商，到跨境模式先鋒，再到業(yè)務全面實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。風口的助力以及資本的蜂擁而至，讓蜜芽快速發(fā)展成為母嬰垂直領域獨角獸，估值破百億人民幣。

　　談及對風口的把握，蜜芽CEO劉楠感嘆：“用戶需要的是什么？物美、價廉、服務好?？缇趁舛愐埠?、限時特賣也好，我們所做的所有努力都是在為了實現(xiàn)這個目的。不要去追風，而是要等風來。”

　　在這過去兩年的母嬰紅海之戰(zhàn)中，蜜芽顯然已搶占了有利身位。日前，蜜芽已順利完成5輪融資，金額近3億美元，資方包括百度、真格基金、紅杉資本、H capital、險峰華興等知名機構(gòu)。業(yè)務覆蓋母嬰零售、線下游樂、孕產(chǎn)醫(yī)療以及幼兒早教，在去年底曝光的一份內(nèi)部郵件中顯示，蜜芽目前自有現(xiàn)金超過10億人民幣，并已實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。

　　詮釋母嬰縱深的想象空間

　　2014年3月，蜜芽正式上線定位于進口母嬰限時特賣，彼時的蜜芽正站在海淘和母嬰電商的交叉點上。根據(jù)易觀智庫數(shù)據(jù)顯示，2010年至2013年，中國海外購物交易額從增長800%，預計到2018年“海淘”規(guī)模將達到1萬億元人民幣；讓每年2000萬新生兒孕育出來2萬億元的母嬰市場，也使得母嬰垂直電商更加炙手可熱。在資本帶動下，蜜芽快速成長起來，開通了多個境外倉庫，并與400多個品牌方建立起合作關(guān)系，半年后蜜芽月GMV超過1億元人民幣。

　　2015年初，整個母嬰行業(yè)都開始“躁動”，母嬰行業(yè)戰(zhàn)爭即將開始，蜜芽決定先發(fā)制人，1月就開始囤貨，在寧波港準備了300個集裝箱的紙尿褲。2015年3月，蜜芽用68元的價格，打了一次“特別的戰(zhàn)役”，3天銷售額3億元，超過之前全月的數(shù)字。

　　談及價格戰(zhàn)中蜜芽的優(yōu)勢，劉楠說了兩點。

　　一是蜜芽再怎么打價格戰(zhàn)，標品占比也一直控制在40%以內(nèi)，低到35%。這個占比在中國母嬰零售行業(yè)低，確保了蜜芽的流血速度遠低于別人。因為非標品可以拉升整體的毛利。

　　二是盡可能砍掉中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，直接與品牌方合作，這樣既可以避免供貨渠道混亂帶來的麻煩，也可以大程度降低采購成本。2015年，雀巢、亨氏、達能、惠氏、美贊臣、herobaby六家國際奶粉品牌與蜜芽簽署合作協(xié)議。2016年，蜜芽陸續(xù)與幫寶適、好奇、尤尼佳等紙尿褲品牌制定戰(zhàn)略合作。

　　成為獨角獸以后，蜜芽往下發(fā)展的天花板是什么？畢竟，天貓、京東、唯品會、包括聚美都在做全球購和母嬰電商了。這個時候劉楠想清楚了一件事——如果只是做電商，垂直母嬰母嬰做的再大，充其量也只是一個垂直領域的小天貓、小京東。但幸運的是母嬰是個接口行業(yè)，以時間為軸延伸，向上連接醫(yī)療，向下連接教育；以空間為軸延伸，左邊對接體驗式的零售，右邊連接服務，而無論是醫(yī)療還是教育，其根本在于打破了蜜芽作為單純母嬰電商用戶生命周期限制的壁壘。

　　在繼2015攜手中國大早教機構(gòu)紅黃藍成立合資公司，揭開蜜芽母嬰親子生態(tài)布局的冰山一角之后，2016年的“生態(tài)組合拳”更是引人注目：聯(lián)合高端婦兒醫(yī)療集團美中宜延展孕產(chǎn)醫(yī)療業(yè)務，戰(zhàn)略投資中國大親子游樂集團悠游堂發(fā)力兒童線下游樂。今年春節(jié)前夕，由多名前迪士尼設計專家歷時一年精心打造的大型兒童游樂空間蜜芽樂園Mia Land家旗艦店入駐上海江橋萬達，是近年來蜜芽集團布局線下業(yè)務，發(fā)力孕嬰童服務領域的重要一環(huán)。

　　此可以看出，蜜芽正在通過不斷深化其生態(tài)戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)從母嬰電商到孕嬰童綜合公司的轉(zhuǎn)型，加速布局孕嬰童上下游及衍生產(chǎn)業(yè)鏈，從而取得了品牌認知與變現(xiàn)能力爆發(fā)式突破。

　　尋找下一個行業(yè)爆發(fā)點

　　2013年開始，”消費升級“是資本關(guān)注的焦點，消費升級使得消費者開始關(guān)注品質(zhì)、精選和調(diào)性。

　　蜜芽初主打進口母嬰產(chǎn)品，也因此，資本市場給這家公司打上了“中產(chǎn)階級母嬰消費升級”的標簽。

　　但在過去一年，似乎發(fā)聲了一些變化——中產(chǎn)階級和其他消費人群不再像以前一樣愿意為上述三點關(guān)鍵因素的溢價買單。也就是說，品牌的溢價在下降，這樣母嬰領域表現(xiàn)的比較明顯。

　　2014年時當蜜芽引入一款海外商品銷售時，在蜜芽的社區(qū)蜜芽圈中，用戶的整體反映是——好棒，以前都沒見過這樣的產(chǎn)品。但是現(xiàn)在，他們會有以為——中國有沒有類似的產(chǎn)品？”。

　　以嬰兒推車為例，從2013年到2016年，蜜芽上銷售的手推車品牌發(fā)生了明顯的遷移。用戶從崇尚進口嬰兒推車向關(guān)注國產(chǎn)品牌轉(zhuǎn)變。類似的例子在吸奶器和安全座椅等產(chǎn)品領域都有發(fā)生。

　　為此，蜜芽專門對四百名用戶進行調(diào)研，得出的結(jié)論是，這些用戶并非沒有能力購買，而是認為沒有必要花那么多錢買一個產(chǎn)品。調(diào)研同時發(fā)現(xiàn)，二、三線母嬰人群的人均支出上升程度遠高于一線城市。

　　“過去幾年蜜芽尋遍全球，引進了近千個國際品牌，驀然回，我們發(fā)現(xiàn)中國制造已經(jīng)升級，好東西就在身邊。于是，我們自己做了'兔頭媽媽甄選'這個品牌。”劉楠表示。

　　眾所周知，過去幾十年，中國積累了一批能適應日本、歐美等高標準市場需求的制造工廠。在外貿(mào)形勢遲遲得不到改善的背景下，這批工廠盡管一直在嘗試出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，但因為不熟悉國內(nèi)市場，也沒有品牌經(jīng)驗以及缺乏進入流通環(huán)節(jié)的能力，很多優(yōu)質(zhì)的商品始終無法推送到國內(nèi)市場。“甄選”的價值就在于，去充分發(fā)掘這一批中國優(yōu)質(zhì)的代工廠并與之合作。

　　“這個品牌的核心團隊來自國際品牌、代工廠和質(zhì)檢機構(gòu)，在商品的打造上，更是精益求精。比如，原材料的選擇，我們一定會進入各原材料的核心產(chǎn)區(qū)；產(chǎn)品設計、打樣打樣，均遵循當下國際流行趨勢，經(jīng)過反復打磨。”可以說，“甄選”的ODM模式在原料采購、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售和售后等環(huán)節(jié)均嚴格把控——這對于電商而言，其實是很重的事。但劉楠認為，蜜芽要基因是母嬰，而母嬰本身就是個很重行業(yè)。