過去很長一段時間，盡管電商在中國叱咤風(fēng)雨，但在日本卻推進(jìn)緩慢，究其原因不過是日本的實(shí)體零售做到了，特別是不被我們重視的一些細(xì)節(jié)問題他們也是死磕到底，其零售的專注性值得學(xué)習(xí)?；貧w到母嬰行業(yè)也是同樣，日本經(jīng)歷了40多年的人口出生率走低，甚至自2016年起已經(jīng)連續(xù)三年新生兒不足100萬，然而即便是在這樣的大環(huán)境下，日本仍有一家母嬰企業(yè)做到了連續(xù)20年?duì)I收增長，堪稱逆風(fēng)飛翔的典范，它就是——西松屋。那么，日本的西松屋發(fā)展能給中國的母嬰店帶來哪些啟示呢？我們一起來看一下。

　　公開資料顯示，西松屋成立于1956年，從近畿地區(qū)起家，1997 前后向全國快速擴(kuò)張，1999年在東京交易所上市，是目前日本店鋪數(shù)量多、營業(yè)收入規(guī)模大的母嬰專賣店。財報數(shù)據(jù)稱，2018年西松屋共擁有門店數(shù)量為981間，實(shí)現(xiàn)營收1373.09億日元（約86.4億元人民幣）。值得注意的是，日本母嬰市場規(guī)模超過2萬億日元，而西松屋在日本母嬰用品市場份額約為6%，在日本少子化危機(jī)嚴(yán)重的當(dāng)下，西松屋幾乎是一個逆天的存在。

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　　門店選址：準(zhǔn)而密

　　新生兒出生率低已是既定事實(shí)難以改變，但是母嬰門店可以通過選址搏一搏用以和同行競爭分流，特別是在日本這樣一個地小資源少人口數(shù)量也不多的國家，你選擇的店面在很大程度上就已經(jīng)決定了門店的業(yè)績，因此，西松屋深諳其道，哪里人流量大，就在哪里開店。西松屋的門店大多開在交通便利之處，如停車場、地鐵沿線、公路旁邊等在消費(fèi)者居住地能方便觸及的30分鐘通勤圈以內(nèi)，類似于咱們國內(nèi)現(xiàn)在的奧特萊斯。

　　和國內(nèi)母嬰店跨街道跨城鎮(zhèn)的擴(kuò)張不同，西松屋十分善于利用存量市場，一直以來推行的都是集中開店的地域壟斷方式，即新開門店盡可能地圍繞著已有門店，在區(qū)域內(nèi)實(shí)行自家門店的高密度分布。據(jù)統(tǒng)計(jì)，西松屋歷年60%的存量店鋪和50%的新增店鋪均屬于關(guān)東、中部、近畿等核心區(qū)域。此外，從2012年開始，為滿足消費(fèi)者一站式采購的需求，西松屋一方面調(diào)整升級開店策略，新增大店模式，新開門店側(cè)重于1000 ㎡以上，主要設(shè)置在擁有大型停車場的獨(dú)立購物點(diǎn)或者綜合性購物中心地帶；一方面著力于發(fā)展多類型單店，截止目前，已經(jīng)擁有居民區(qū)、交通樞紐、獨(dú)立購物點(diǎn)、商城mall四種類型的單店。

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　　門店定位：平價且高性價比

　　很多開店老板都知道，想要店鋪生意好，店鋪就要有一個好的定位。除了剛剛提到的店鋪的位置還有門店的定位，即明確自己的顧客群體、清晰自己能帶給顧客的價值以及爭奪競爭對手的劣勢做好規(guī)劃，以上三點(diǎn)，西松屋都做到了。和日本另外一家連鎖母嬰用品零售商阿卡醬（嬰兒本鋪）相比，西松屋一開始走的就不是中高端路線，始終定位在平價且高性價比，即大家所說的物美價優(yōu)。從門店選址和產(chǎn)品價格就不難看出，阿卡醬多開于大型商場內(nèi)，且營業(yè)面積較大，產(chǎn)品也更為高端，價格更貴，相較之下，西松屋的東西整體看上質(zhì)量一般，價格也是白菜，但是質(zhì)量對得起價格，特別是遇到換季打折就更是劃算。

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　　門店持續(xù)盈利的三大絕招

　　1、貨品豐富，用戶生命周期延伸

　　由于消費(fèi)者對渠道的信任度問題，國內(nèi)具有較強(qiáng)品牌背書能力的母嬰零售連鎖門店多以奶粉和紙尿褲一類的標(biāo)品作為門店引流品類，日本則不同，對于奶粉尿褲這樣的快消品而言，大多是在超市及藥店進(jìn)行銷售，西松屋就是如此，從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在一直以嬰童服裝作為自己的主打品類，同時兼營母嬰車床及用品、孕產(chǎn)婦服裝、兒童配飾、各式玩具等，她不再只是一個單一的母嬰類品牌，在西松屋能滿足媽媽和寶寶們?nèi)粘Ｉ畹囊磺?，可以滿足家長一站式購物需求。

　　一般來說，國內(nèi)的母嬰店面向的都是0-6歲的幼兒及產(chǎn)孕婦，西松屋則不同，不完全受限于6歲這個門檻，它的受眾消費(fèi)者涵蓋了從孕產(chǎn)婦到嬰兒到身高1.5米以下的兒童。據(jù)財報顯示，西松屋更多的收入來源于6 個月以上的兒童服裝和鞋帽、玩具、家具、兒童用品等雜貨用品，其中，幼兒用品&配飾部分銷售額大，其次是童裝產(chǎn)品，占收入比重達(dá)到39%，而孕婦用品&新生兒服裝部分占比較小，占收入比重為13%。

　　2、建設(shè)自有產(chǎn)品，堅(jiān)持規(guī)模化采購

　　西松屋建設(shè)自有品牌自然有自己的考慮。一方面自有品牌可以培養(yǎng)顧客忠誠度，另一方面可以打造門店差異化，打破品牌壟斷，擁有更大的利潤空間。西松屋旗下自有品牌包括Smart Angel（濕巾、玩具等）、ELIFINDOLL（纖維制品為主）、育兒產(chǎn)品品牌Smart Angel及童裝品牌ELFINDOLL，2018 年西松屋品牌在全日本市占率達(dá)8%，為日本大童裝品牌，市場占有率達(dá)8%?！　≈劣谝?guī)模化采購更是降低成本的又一大招。據(jù)了解，一直以來西松屋都是在全球多個地區(qū)采購產(chǎn)品，它的供應(yīng)商更多的來自亞洲國家，除了中國以外，還有泰國、緬甸、越南、馬來西亞、孟加拉國、柬埔寨等一些發(fā)展中國家，并通過大量訂貨大量生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)工廠的規(guī)?；?yīng)以求節(jié)流，降低單店?duì)I業(yè)成本，提高毛利率與凈利率。

　　3、善用超級店長制，節(jié)約人力，提高效率

　　有數(shù)據(jù)顯示，截止去年，西松屋共有員工4749名，含外派和臨時工4054名，臨時的兼職如此之多，正職員工數(shù)量甚至低于店鋪數(shù)量，和中國國內(nèi)情況明顯不同。日本西松屋一直奉行超級店長制度，即一個店長管理區(qū)域多個店鋪，考核要求以區(qū)域總業(yè)績?yōu)閱挝唬菃我坏赇伇旧?。原因在于?strong>連鎖只是零售業(yè)的的一個形式，每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些部門得機(jī)制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴(kuò)張，管理問題會變的越來越突出。合理運(yùn)用超級典章制度，很好地解決了管理人員不足的問題。反觀國內(nèi)市場，很多連鎖母嬰店為了加速擴(kuò)張大范圍招人，上層管理易出問題，下面店員的培訓(xùn)和培養(yǎng)也做不好，更不利于門店的良性發(fā)展。