幾乎就在過去2年內(nèi)，不少發(fā)家于線上的新消費品牌都下定了一個決心：去線下。它們走向線下的動因各異，但在架構(gòu)更穩(wěn)固的渠道、打造更貼近人心的品牌上，卻又有著驚人的重合。

　　毋庸置疑，線下的底色還是一門商業(yè)生意。如同在線上，消費品牌需要處理好與電商平臺的關(guān)系，來到線下的新消費品牌，也需要重新建立與業(yè)主、渠道、經(jīng)銷商的關(guān)系。這是許多新消費品牌過去從未觸及的領(lǐng)域，有限的貨架和點位、高昂的經(jīng)營成本、盤根錯節(jié)的利益相關(guān)方，還有全新、多元的消費者，都讓這里的競爭更加復(fù)雜。

　　與此同時，這又不是一個簡單的“推倒線上方法論，重建線下方法論”的故事。這些脫胎于電商平臺的消費品牌，身上帶有濃厚的線上基因，無法將線下與線上完全割裂?，F(xiàn)實地說，線上業(yè)務(wù)依然是它們的現(xiàn)金牛。而理想狀態(tài)下，線下與線上的有機(jī)結(jié)合，往往能實現(xiàn)1+1大于2的效果。

　　對比盤踞線下多年，動輒數(shù)千家門店，遍布中國大小城市的傳統(tǒng)巨頭來說，這批新消費品牌只能算是線下新手。我們無法從它們的發(fā)展軌跡中找到一個標(biāo)準(zhǔn)答案，來為“新消費品牌布局線下”這件事情的成敗得失蓋棺定論，因為這為時過早。但挖掘這些品牌的故事，依然為我們厘清了一些困惑——這些線上而來的新物種，如何在線下的場域上揚長避短，它們?yōu)楹蝸淼骄€下，又如何打開線下的局面。這對其他躍躍欲試的新消費品牌而言，仍具有十足的價值。

　　基于此，第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心（CBNData）特別推出了“新消費品牌線下突圍”的專題策劃，該策劃將分上、下兩篇闡述新消費品牌線下開店、入駐渠道的打法。該篇為下篇——渠道篇。

　　把產(chǎn)品賣到線下

　　隨著第14個雙11平靜落幕，天貓GMV出現(xiàn)季度下滑，新消費品牌或許會感受到一種前所未有的無力感。盡管過去數(shù)年里，在代理商、服務(wù)商的加持下，它們已將電商平臺極盡復(fù)雜的玩法鉆研透徹，在不同平臺間游刃有余，但線上已經(jīng)不是造富的藍(lán)海。黑馬常有，但傳奇不再。

　　它們猛然想起那些在線下扎根多年，熬過數(shù)個消費寒冬，始終堅挺地活在超市和小賣部的老品牌，然后達(dá)成了一個共識：與其在線上存量廝殺，不如把產(chǎn)品賣到線下去。

　　放在以前，在電商紅利時代習(xí)慣了爆發(fā)式增長的新消費品牌，是不會賺這筆“辛苦錢”的。搭建覆蓋全國的分銷體系太重，費人費力又費錢，而電商渠道的立身之本就在于砍掉中間的經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，把價格做到更低，吸引消費者線上購買。但隨著線上流量越來越貴，不少品牌陷入營收增長卻常年虧損的窘境，這迫使它們尋找新的出路。

　　一些率先進(jìn)駐線下渠道的品牌，已經(jīng)將營收做到了更高。2021年三只松鼠成立分銷事業(yè)部，當(dāng)年分銷就做到了集團(tuán)營收的16.5%；永璞咖啡的線下渠道營收占比達(dá)到27%；更有甚者如每日黑巧、莫小仙、王小鹵等，已經(jīng)把線下渠道的營收比例做到了65%。

　　站在更宏觀的視角來看，新消費品牌的營收構(gòu)成正逐漸向消費市場大盤靠近。根據(jù)2022年最新社零數(shù)據(jù)，實物商品網(wǎng)上零售額占社會消費品零售總額的比重為27.2%。這意味著線下消費依然是中國市場的大盤，占比超7成。而具體到線下零售業(yè)態(tài)來看，超市、便利店、專業(yè)店、專賣店的零售額分別同比增長3.0%、3.7%、3.5%、0.2%，百貨店下降9.3%。相比百貨、購物中心、品牌專賣店的萎縮和平淡，超市、便利店、專業(yè)店等分銷渠道的增長更加穩(wěn)定。

　　這些都在傳遞著線下的巨大空間和積極信號，但進(jìn)駐線下渠道并不簡單。對比線上平臺，線下渠道的細(xì)分程度有過之而無不及。這里不僅有傳統(tǒng)超市、便利店、會員店、集合店以及遍布全國大小村鎮(zhèn)的小賣部等傳統(tǒng)渠道，還有近年涌現(xiàn)的新平臺，如盒馬鮮生、叮咚買菜等新零售平臺，好特賣等特賣渠道，以及遍布全國的酒店、餐館、健身房等大型B端市場。

　　新消費品牌入駐不同線下渠道

　　圖片來源：第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心

　　不同渠道的主打品類、客戶畫像、渠道特性、利潤分成都不同，給消費品牌的分渠道布局帶來了極大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)不僅局限于進(jìn)駐渠道的談判，后續(xù)覆蓋的渠道開發(fā)、差異選品、產(chǎn)品定價，以及由此牽扯出的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)能否跟上，是更大的難點。這也是電商起家的新消費品牌的薄弱項，因此來到線下后，它們都在快速招兵買馬，組建線下零售團(tuán)隊。

　　一個重要的人才來源是傳統(tǒng)零售品牌。2020年6月，王小鹵從農(nóng)夫山泉挖來了一位線下市場總監(jiān)，其加入后很快打通了連鎖商超、便利店等渠道[1]，僅僅3個月，王小鹵線下營收便破千萬；為了將貨鋪入便利店渠道，永璞也花費半年從瑪氏挖來一位高管，最終將閃萃咖啡液送入了羅森和便利蜂的門店[2]；莫小仙的團(tuán)隊中更是有70%都是線下團(tuán)隊，他們大多來自康師傅、統(tǒng)一、今麥郎、恰恰、旺旺消費品大廠[3]。

　　人才的流動也直指新消費品牌布局線下渠道時所面臨的處境——盡管線上爆賣，頻繁沖進(jìn)細(xì)分賽道熱賣榜前列，但來到線下渠道后，它們依然無法和傳統(tǒng)品牌比肩。

　　線下的故事從來不是一蹴而就，它需要耐心經(jīng)營與經(jīng)銷商、渠道的關(guān)系，搭建成體系的銷售網(wǎng)絡(luò)，而這往往要花費數(shù)年之久。習(xí)慣了短期爆發(fā)的線上玩家們，必須調(diào)整新姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)。

　　因時制宜

　　2017年，Babycare的產(chǎn)品開始出現(xiàn)在孩子王、愛嬰室等母嬰集合店里。長期以來，母嬰消費都以線下為主，直到2022年，線下渠道的市場份額仍然超過65%，其中，母嬰店占比超過一半[4]。因此，盡管當(dāng)時Babycare線上發(fā)展正猛，但還是決定布局線下渠道，而第一步就是進(jìn)駐母嬰集合店。

　　從眾多渠道中選中母嬰店，主要源于母嬰品類的渠道變遷——2010年以前，傳統(tǒng)商超作為主要消費渠道，占據(jù)母嬰市場一半營收，但隨著電商和集合店的生長，這個數(shù)據(jù)在2020年已跌破10%。此外，對于當(dāng)時線上基因濃厚的Babycare而言，線下鋪貨和渠道管理能力經(jīng)驗不足，此時進(jìn)駐品類相似、客群一致的集合店，不僅能高效觸達(dá)目標(biāo)消費者，還有利于提高動銷。

　　不止Babycare，三只松鼠旗下嬰童零食品牌小鹿藍(lán)藍(lán)2017年布局線下時，除了三只松鼠的自有門店，最先瞄準(zhǔn)的也是孩子王等母嬰集合店。該趨勢在美妝賽道上也有，colorkey、橘朵、萬花鏡、花知曉、INTO YOU等新銳品牌從線上轉(zhuǎn)型線下時，也是首先進(jìn)駐美妝集合店。HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店成為它們線下試水的重要場域。

　　集合店之外，初創(chuàng)階段的消費品牌更看重用戶心智的建設(shè)，于是用戶畫像偏向年輕白領(lǐng)、中產(chǎn)家庭等核心消費人群，進(jìn)駐門檻較高、選品嚴(yán)格的會員店、精品商超也成為重要選項。換言之，成功入駐這些中高端渠道，對初創(chuàng)期的品牌會有渠道背書的效果。

　　這對謀求線下聲量的新消費品牌有巨大吸引力，不少品牌都將精品商超、會員店作為線下第一站。定價超千元的Amiro布局線下時，率先鋪設(shè)了高端美妝店以及山姆、Costco等會員店；永璞咖啡2020年來到線下時，最先入駐Ole'、Citysuper、久光、盒馬鮮生等精品商超；王飽飽也將盒馬、Ole'作為線下首選；定位高端的主糧品牌應(yīng)物白，在發(fā)展初期便已入駐山姆和盒馬。

　　除了渠道背書，會員店、精品商超的數(shù)量少而精，單一區(qū)域的門店密度較低，對消費品牌的供應(yīng)鏈和庫存管理壓力較小。而且這些渠道并不向消費品牌收取進(jìn)場費、條碼費等傳統(tǒng)商超一慣收取的費用，對初創(chuàng)期的消費品牌而言，進(jìn)駐這些渠道的成本也更低。在該類渠道下，消費品牌更意在推出在地化的產(chǎn)品和服務(wù)，拿到一張渠道入場券。

　　不同線下渠道進(jìn)場費收取情況

　　圖片來源：第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心

　　和精品商超、會員店一樣，叮咚買菜、美團(tuán)買菜等新零售平臺也不收取入場費。因為是無限貨架，選品要求較低，不需要消費品牌過多讓渡利潤，這些平臺備受初創(chuàng)期的消費品牌青睞。目前，元氣森林、永璞、梅見、喜茶等新消費品牌均已入駐叮咚買菜和美團(tuán)買菜。

　　隨著新消費品牌逐步發(fā)展，它們開始考慮進(jìn)駐一些成本較高，但終端網(wǎng)點更密集的渠道，如便利店、商超等。這些渠道通常要收取較高的進(jìn)場費、條碼費，對品牌的資金實力要求較高。經(jīng)銷商在這個過程中也扮演重要角色，多數(shù)KA渠道（大型商超）都需借助經(jīng)銷商才能入駐，優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商需要品牌出讓更多利潤，對新消費品牌而言挑戰(zhàn)也更高。

　　具體到商超內(nèi)部而言，不同玩家的屬性也不同。Babycare在布局母嬰集合店后，便開始往商超體系延伸。但它并沒有布局傳統(tǒng)意義上的商超，而是針對性地落子O2O商超（線上線下布局的新零售商超），如沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝等。按照Babycare線下渠道負(fù)責(zé)人聶晶的說法，O2O商超是全渠道布局，通過美團(tuán)、餓了么、京東到家以及自有APP等，Babycare能獲取許多線下新用戶，尤其是善用網(wǎng)絡(luò)的年輕消費者。

　　KA渠道之外，借助成熟的經(jīng)銷商，部分消費品牌甚至將產(chǎn)品賣進(jìn)了遍布大小縣城的超市、小賣部。

　　2022年底，莫小仙已合作800多個經(jīng)銷商，終端渠道覆蓋至縣級城市；2022年，Babycare零售終端突破3萬家，與之相伴的是，經(jīng)銷商從2019年的30個擴(kuò)充至400個，省級代理也細(xì)化為城市代理；過去兩年被巨頭圍剿的元氣森林，也在2022年Q1將線下終端拓展至100萬個，其副總裁李國訓(xùn)告訴CBNData，對比友商的幾百萬個線下終端，“元氣森林還是小學(xué)生水平”。

　　線下渠道的拓展沒有終點，強(qiáng)有力的分銷體系是重中之重，而這取決于經(jīng)銷商的篩選和管理。有的品牌通過設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控經(jīng)銷商的質(zhì)量，如三只松鼠挑選經(jīng)銷商遵循“數(shù)一數(shù)二”原則：要么當(dāng)?shù)啬骋磺赖腡OP客戶，要么堅定將三只松鼠做到其公司的TOP2；有的品牌則通過精細(xì)化管理，提高分銷體系的效率，比如Babycare會針對不同地區(qū)、不同品類采用不同的經(jīng)銷商，以盡可能做深做精。

　　在一年多內(nèi)將單品銷售額從0做到4億元的飲料品牌柚香谷，在餐飲渠道表現(xiàn)可觀。其創(chuàng)始人、董事長宋偉告訴CBNData，柚香谷在經(jīng)銷商選擇上，會優(yōu)先與地方頭部酒水經(jīng)銷商合作，特別是有知名啤酒經(jīng)銷權(quán)類的，借助該類渠道商立體化的終端覆蓋力、較強(qiáng)的控店力和排他專營能力，使得柚香谷雙柚汁能夠快速滲透到地方主流餐飲渠道。

　　因為線下貨架空間的有限性，為了爭搶貨架，“籠絡(luò)”核心經(jīng)銷商，消費品牌紛紛推出大量優(yōu)惠政策，強(qiáng)化與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的綁定關(guān)系。比如Babycare會派市場專員協(xié)助經(jīng)銷商開拓終端商，并給予經(jīng)銷商一定費用支持；莫小仙給經(jīng)銷商留出6%-12%的利潤空間，硬性鎖定經(jīng)銷商墊付費用的核銷周期等；在此前與巨頭的線下貨架“爭奪戰(zhàn)”中，元氣森林也一改冰柜押金分3、4年返還經(jīng)銷商的慣例，讓經(jīng)銷商能在3-4個月內(nèi)收回90%資金[5]。

　　部分時候，這也是一種品牌和經(jīng)銷商的雙向選擇。以柚香谷為例，對比啤酒單箱毛利率不足10%，柚香谷的議價優(yōu)勢在于其高達(dá)40%的單箱毛利率，這對于經(jīng)銷商而言是一個誘人的選擇。而且，雙柚汁也為酒類經(jīng)銷商在產(chǎn)品立體化組合上提供了新選項，避免了同品代理的尷尬。

　　經(jīng)銷商的管理難題之外，進(jìn)入便利店、商超、小賣部的新消費品牌還面臨著另一個難題：伴隨大批動銷差的產(chǎn)品變成剩余庫存和臨期商品，消費品牌該如何消化庫存、減少損耗。

　　特賣店由此進(jìn)入了新消費品牌的視野。在誕生之初作為臨期尾貨的銷貨渠道而存在的特賣店，近年來在疫情沖擊下十分火爆。好特賣的貨架上擺滿了被元氣森林經(jīng)銷商戲稱為“奪命櫻花白”的櫻花白葡萄味蘇打氣泡水，還有十點一刻、哪吒等氣泡水品牌，以及植物標(biāo)簽、每日盒子等植物奶品牌，這些氣泡水、植物奶熱潮下無法被消化的過度供給都在打折甩賣。

　　一方面，特賣店為新消費品牌提供了一個尾貨處理渠道，另一方面，隨著特賣渠道規(guī)?；?、正期化，越來越多新消費品牌開始主動入駐其中。目前，永璞、王小鹵、莫小仙、嘻螺會等均已入駐好特賣。為避免特賣渠道沖擊其他渠道的價格體系，它們多會針對特賣店定制產(chǎn)品。例如嘻螺會聯(lián)合好特賣推出雙人份螺螄粉，即便是單人份螺螄粉，包裝和規(guī)格也和天貓店不同。

　　這也是新消費品牌來到線下后需要直面的一個問題：控價難題。通常來說，電商起家的新消費品牌在線上一般有四種價格：“標(biāo)零”即標(biāo)準(zhǔn)零售價，“日常”即日常銷售價，“淘C”即淘寶C店價，“直播”即品牌直播價格，絕對價格從標(biāo)零向直播遞減[6]。在進(jìn)駐線下渠道時，消費品牌按照哪種價格入駐，決定了渠道有無價格競爭力。如果不同渠道價格不一致，則會導(dǎo)致品牌亂價，進(jìn)而影響經(jīng)銷商的利益，沖擊分銷體系。

　　這也是為什么許多消費品牌在進(jìn)駐不同線下渠道時，會有意識地在產(chǎn)品包裝、規(guī)格上做出差異化的原因。新消費品牌要么通過設(shè)立價盤管理體系，保證同品同價；要么就開發(fā)定制化SKU，避免不同渠道比價。比如麥子和麥在叮咚買菜自有頻道“輕養(yǎng)星球”上推出的量販裝燕麥早餐奶，就是將3盒標(biāo)準(zhǔn)裝打包售賣，避免同品比價的同時，也減少了渠道定制的成本。

　　盡管線下渠道的布局有一些階段性特征，但它并非一成不變。例如母嬰賽道上的紅色小象，因為背靠上美集團(tuán)，公司早在鋪設(shè)韓束、一葉子等品牌時就已將線下KA商超和CS店等渠道打通，因而紅色小象2015年創(chuàng)立，2016年便全面向屈臣氏、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)惹啦季?。元氣森林、植物?biāo)簽、每日盒子等飲品率先布局便利店，而非會員店，主要源于便利店側(cè)重飲料品類，且適合新品測試，其背后所屬的年輕白領(lǐng)客群，也是新銳飲料品牌的主打消費者。

　　這里并沒有一套固定的方法論，對新消費品牌來說，根據(jù)自身情況因時因地制宜最為重要。

　　博弈與共生

　　當(dāng)新消費品牌思考如何融入渠道時，渠道也在用自己的方式挑選著品牌。出于不同利益的考量，這個融合的過程既充滿著博弈，又彼此共生。

　　對許多剛剛來到線下的新消費品牌而言，盡管在線上銷量可觀，但來到線下依然話語權(quán)較小。尤其對比國際大牌和傳統(tǒng)品牌來說，新消費品牌需要首先向線下渠道自證，獲得渠道的信賴。為此，它們往往需要做出許多妥協(xié)，包括主動迎合渠道定制產(chǎn)品、支付更高的進(jìn)駐成本，甚至讓渡部分銷量和收益。

　　以消費品牌爭相入駐的會員店、精品商超為例，這些渠道的選品嚴(yán)格，為了成功入駐，消費品牌往往需要針對渠道推出在地化產(chǎn)品。比如螺螄粉品牌臭寶為入駐山姆，推出了6袋裝的爆料濃湯柳州螺螄粉，不僅規(guī)格更大，還在標(biāo)準(zhǔn)版的基礎(chǔ)上添加了虎皮鳳爪，性價比較高。星期零也在2022年入駐山姆時，推出了兩款“植物金槍魚卷”和“植物牛肉卷”。與此同時，它們的入駐，分別填補(bǔ)了山姆在螺螄粉和植物肉餐食品類上的空白。

　　實際上，找到渠道目前產(chǎn)品矩陣中的空白，推出符合其需求的產(chǎn)品，往往是快速精準(zhǔn)拿下渠道入場券的法門。Babycare在入駐母嬰店時，會研究其利潤模型和商業(yè)模式，以及母嬰店自有品牌的產(chǎn)品定位、價格帶、規(guī)格等，然后提供與自有品牌互補(bǔ)度較高的產(chǎn)品。比如母嬰店自有品牌主打性價比高的紙尿褲，Babycare則選擇客單較高的中高端紙尿褲入駐，與自有產(chǎn)品形成互補(bǔ)，既豐富產(chǎn)品矩陣，也完善渠道的利潤模型。

　　有些時候，渠道甚至?xí)鲃由斐鲩蠙熘?，與新消費品牌共建尚未涉足的新品類。2022年市場上開始流行咖啡餅干，彼時盒馬還沒有此類SKU，于是和永璞聯(lián)合開發(fā)了一款“香醇咖啡薄餅”。類似的聯(lián)名產(chǎn)品自永璞2020年入駐盒馬后便頻繁推出，它們多基于時下熱賣的網(wǎng)紅單品定制。比如2021年，基于盒馬熱賣的生牛乳草莓牛奶、玫瑰荔枝果茶，永璞推出了兩款“小房子咖啡”特調(diào)。2022年底兩者又聯(lián)名推出了椰椰拿鐵凍凍凍干麥片、椰椰拿鐵糯糯冰米糕。

　　有意思的是，這些產(chǎn)品都不屬于咖啡品類，由盒馬主導(dǎo)選品和生產(chǎn)，永璞僅配合咖啡原料和研發(fā)。這背后的邏輯在于，在餅干、牛奶、麥片、糯米團(tuán)子等品類上，盒馬已具備完整的供應(yīng)鏈，而永璞的優(yōu)勢在于咖啡口味研發(fā)。也因為此，這些聯(lián)名產(chǎn)品主要依賴盒馬的自有供應(yīng)鏈，銷售額均歸盒馬所有，永璞并不從中分成。

　　但這并不影響永璞入駐盒馬等渠道的積極性，在永璞咖啡創(chuàng)始人鐵皮看來，開發(fā)非純咖啡的產(chǎn)品，核心目的并非銷量和營收。“能得到品牌曝光，做一些有趣的產(chǎn)品，就已經(jīng)達(dá)到我們現(xiàn)階段的訴求了。”他說。換言之，為了更多渠道曝光，永璞可以讓渡部分收益，即便部分產(chǎn)品本身不賺錢也要做。

　　更多時候，新消費品牌在入駐渠道之前，就需要接受渠道更為苛刻的要求和條款。

　　以CS店為例，它們深耕渠道多年，與上游品牌合作商的談判強(qiáng)勢，通常采用動銷壓力小的代銷模式。但和國際品牌、傳統(tǒng)品牌直接供貨不同，CS店往往要求新品牌提供市場戰(zhàn)略并簽訂保底價[7]。這樣可以有效分散風(fēng)險，如果前期合作不錯，后期再考慮轉(zhuǎn)為買斷模式。但即便是買斷模式，傳統(tǒng)CS店也會大幅壓低新消費品牌的供貨價。根據(jù)相關(guān)報告，國際大牌的供貨折扣在6折以上，而新國貨品牌要被壓至3-4折[7]。

　　相比之下，新型美妝集合店對新消費品牌的態(tài)度開放許多，供貨價更高，賬期也更短。這也是為什么諸多線上美妝品牌布局線下時，普遍選擇HARMAY、HAYDON、WOW COLOUR等新型美妝集合店，而非傳統(tǒng)CS渠道的原因。

　　要打破這樣的“偏見”和“不平等”，需要新消費品牌拿出更多務(wù)實的打法和切實的成效來。

　　一個典型的案例是Babycare。此前，為了談下一個海南的連鎖母嬰集合店，Babycare為其定制了一套營銷方案。當(dāng)Babycare的產(chǎn)品入駐該母嬰店時，Babycare在線上向所有海南地區(qū)的會員推送了這一消息，包括門店地址、產(chǎn)品類別等，吸引會員上門購買。此后，Babycare還定向邀約了一些當(dāng)?shù)貢T到門店參加互動體驗活動，同時邀請一些KOL去門店探店，在社交平臺釋放聲量，以此帶動該母嬰店的客流和復(fù)購率。

　　“不光是把產(chǎn)品賣進(jìn)去，還要提供一整套的營銷服務(wù)和流量運營。”在Babycare線下渠道負(fù)責(zé)人聶晶看來，新消費品牌在與線下零售商談判時，不少零售商都抱著“網(wǎng)紅品牌”自帶流量的期待來談判，但如何落實流量，而非空虛的概念，就需要全面詳實的營銷服務(wù)方案，讓渠道感受到品牌入駐后的效果。

　　實際上，這也是新消費品牌一貫擅長的領(lǐng)域。通過新品首發(fā)、線上引流、KOL探店等營銷打法，它們能較好地填補(bǔ)線下渠道在流量運營上的短板，盤活渠道的客流。新型美妝集合店對新消費品牌的開放態(tài)度，很大程度就源于此——2022年就有colorkey、Spes、滋色等多個新消費品牌在The Colorist調(diào)色師中首發(fā)新品。

　　這樣的打法甚至可以細(xì)化到如何在中秋、國慶、春節(jié)等線下大促節(jié)點與渠道更好地聯(lián)動。比如永璞會在中秋、春節(jié)在盒馬X會員店推出節(jié)日禮盒，滿足渠道節(jié)日大促的需求。

　　來到線下的新消費品牌通過各種方式滿足線下渠道的需求，而它們的加入，也給渠道帶來了許多新變化。這樣的趨勢還在發(fā)酵。中國的消費市場由眾多全國性、地域性的零售渠道串聯(lián)，它們彼此獨立又互融共通，給新消費品牌布局線下帶來了極大的空間。而現(xiàn)在，它們只是邁開了長征第一步。

　　參考來源：

　　[1]《王小鹵創(chuàng)始人王雄：全年2億元的營收 產(chǎn)品品類的重大轉(zhuǎn)變》，2021年5月，F(xiàn)BIF

　　[2]《速溶之爭》，2022年1月，第一財經(jīng)雜志

　　[3]《莫小仙王正齊：只做線上做不出“真”品牌，不盈利都是耍流氓》，2021年7月，F(xiàn)BIF

　　[4]《2022母嬰行業(yè)洞察報告》，2022年8月，寶寶樹聯(lián)合尼爾森IQ

　　[5]《為保衛(wèi)冰柜，農(nóng)夫山泉和元氣森林“打”起來了》，2021年7月，每日人物

　　[6]《新銳品牌“抄底”線下，為什么和CS門店玩不到一起去？》，2022年5月，未來跡

　　[7]《2021中國美妝集合店行業(yè)研究報告》，2021年9月，艾瑞咨詢