選擇母嬰行業(yè)，是偶然也是必然。我們家個孩子就出生在深圳，自己給孩子用的產(chǎn)品，也都在當(dāng)?shù)乇容^大的母嬰連鎖購買，本身為人父母，在孩子點滴成長的日常生活中，會有對整個母嬰業(yè)態(tài)更真切的了解。

　　而必然方面，先與個人家庭背景有關(guān)，我父母本身都是生意人，再加上我讀書時所學(xué)專業(yè)是市場營銷，畢業(yè)后的幾項投資，讓我磨練出商人基本的市場嗅覺，自然而然養(yǎng)成了母嬰體系獨特的敏感度。

　　回想創(chuàng)業(yè)之初，個選擇的還是湯臣倍健未上市前，旗下的嬰童營養(yǎng)食品品牌 — 頂呱呱。直到我2008年正式進入母嬰行業(yè)，經(jīng)過幾年時間，慢慢鋪建出綠臣目前主營的幾大品類 — 營養(yǎng)食品、奶粉、洗護、奶瓶、紙尿褲。

　　至于創(chuàng)業(yè)路上非常感懷的事情，其實非常多。就拿我們剛?cè)胄械臅r候來說，大家都不看好我們堅持的導(dǎo)購模式，認(rèn)為難度很大，但所幸每次蛻變與努力，都證明了我們的方向沒有錯。

　　對于綠臣來講，核心競爭力一定是團隊。

　　團隊管理也正是我喜歡和擅長的，它能夠反復(fù)論證多年的所學(xué)與實踐，更高效結(jié)合到符合市場邏輯的運營中。例如，導(dǎo)購的模式初在珠三角比較流行，我們早期也是打造了人海戰(zhàn)術(shù)的導(dǎo)購團隊模式，峰達(dá)到1270多個導(dǎo)購。

　　2017年轉(zhuǎn)型后，結(jié)合年輕消費者以及門店發(fā)展需求，綠臣的團隊開始更側(cè)重推廣模式，一邊保留導(dǎo)購精英，一邊大量擴建推廣團隊。當(dāng)然，一路走來，也是基于母嬰行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，我們依然保持著自己的核心競爭力。

　　我們選品非常謹(jǐn)慎，不會憑借與品牌是否認(rèn)識在先，來影響選擇。與安貝兒從磨合到敲定合作，先是被安貝兒劉總坦誠的人品和對品質(zhì)的執(zhí)著打動；其次是被產(chǎn)品切實的打動。憑借我們在廣東當(dāng)?shù)氐馁Y源，我們也交出了可觀的業(yè)績 — 安貝兒品牌在綠臣的市場回款，一年超過2000多萬。

　　劉總一向?qū)ψ约簢?yán)、對別人寬；綠臣也把安貝兒當(dāng)成自己的“孩子”在養(yǎng)護。安貝兒團隊也很給力，我們雙方會結(jié)合各個區(qū)域做一系列推廣方案。例如，在寶寶泡澡的洗浴場景，結(jié)合產(chǎn)品動銷，讓一個品類帶動各個品類，環(huán)環(huán)相扣。

　　可以說，在綠臣所代理的各個品牌里面，安貝兒算是我們廠商共贏的一個典范。

　　進入2017年的推廣團隊模式后，我們也成立了合伙人公司，同時選品更加嚴(yán)苛。我們對中高毛利的需求不高，會更傾向選擇擁有流量產(chǎn)品的同時又有一定控價力的品牌。

　　此外，要做真正具有粘性的品牌。消費者一定是因為喜歡一個品牌才去使用，是興趣驅(qū)動的。所以，我們洗護品類選擇的標(biāo)準(zhǔn)，先以安貝兒這樣的口碑品牌為主，站在消費者角度去選擇；一方面還會看品牌是否有更年輕的發(fā)展空間，例如在產(chǎn)品升級上，顏值與用戶使用習(xí)慣都要符合新消費趨勢的發(fā)展。

　　一直以來，廣東地區(qū)市場的外資品牌比重很大，港貨店、進口商品店發(fā)展很好。不過，廣東省的包容性也很強，我們當(dāng)?shù)貙a(chǎn)母嬰品牌也十分追崇。尤其近五年來，消費升級也好，疫情下消費者對國產(chǎn)品牌的信心增強也好，都讓國貨領(lǐng)域的消費心智大大提高。我堅信，今后只要我們重視、發(fā)力，去積極擁抱更多、更年輕的用戶群體，國產(chǎn)比重還會加大。

　　未來，著眼零售商的需求，著眼受眾人群的需求，在包裝顏值、爆品系列打造方面，將年輕元素結(jié)合到品牌原有的一些特征里面，打造出更高的粘性，渠道和品牌一定會持續(xù)共生共贏，母嬰洗護市場會有更大的增長空間。

　　| 專訪后記：

　　多年的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗，讓沈總對母嬰行業(yè)的價值與發(fā)展空間有著更客觀的解讀。如今，95后年輕父母作為國貨品牌的積極擁護者，更是母嬰消費市場的中堅力量，對于新消費趨勢的崛起，相信憑借安貝兒的洗護天團服務(wù)，綠臣的推廣團隊運營，廠、商共生共贏下，一定會創(chuàng)造母嬰洗護品類更高的市場增長點。