家又一寶兒童家具：領(lǐng)導(dǎo)型品牌的防御策略
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2009年05月13日 15:16 來源:中嬰網(wǎng)
品牌防御常常是領(lǐng)導(dǎo)型品牌為保持其市場地位而采取的策略，主要有陣地防御、側(cè)翼防御、以攻為守、反攻防御和收縮防御6種。
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陣地防御就是集中大量的人力、物力和財(cái)力在現(xiàn)有的市場上建筑防御工事，保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營銷近視癥，是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽(yù)為不朽的經(jīng)典品牌，也不能被其品牌經(jīng)營者當(dāng)作未來發(fā)展和贏利的主要來源。盡管可口可樂的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半，但可口可樂公司仍在積極開發(fā)酒類市場，還收購了幾家果汁飲料公司，并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設(shè)備和塑料制品。亨利.福特關(guān)于T型車的近視，使一個(gè)有著10億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財(cái)務(wù)崩潰的邊緣。
陣地防御如同法國的馬其諾防線一樣，是抵檔不住德國人的進(jìn)攻的。受到攻擊的領(lǐng)導(dǎo)型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯(cuò)誤的。
（二）側(cè)翼防御
側(cè)翼即弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌要在其弱點(diǎn)建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進(jìn)攻。美國餅干公司是餅干市場的，它引進(jìn)低脂肪的餅干線——斯奈克威爾，打響了高成功的側(cè)翼保護(hù)戰(zhàn)役。由于美國風(fēng)行低脂肪，其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當(dāng)競爭者搶奪和推出無脂肪餅干線時(shí)，美國餅干公司擴(kuò)大了斯奈克威爾的側(cè)翼力量，拓展到新的領(lǐng)域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側(cè)翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過，那么這樣的側(cè)翼也就沒有什么價(jià)值，而且還分散和浪費(fèi)了資源，損害了戰(zhàn)斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀(jì)80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車對美國市場的攻擊，通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設(shè)計(jì)了維佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽車。不幸的是，當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為美國產(chǎn)的小汽車粗制濫造，品質(zhì)低劣，因此無法阻止消費(fèi)者對外國小汽車的偏愛，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認(rèn)真對待，多加分析，不能草率行事。
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以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競爭者向自己發(fā)起進(jìn)攻之前，先向競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。這種防御策略認(rèn)為：進(jìn)攻是好的防御；先下手為強(qiáng)，后下手遭殃；預(yù)防勝于治療，并可達(dá)到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，在一個(gè)地方打擊一個(gè)競爭品牌，在另一個(gè)地方打擊另一個(gè)競爭品牌，不時(shí)地變換打擊目標(biāo)，使每一個(gè)對手惶惶不安，疲于奔命。
有時(shí)，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實(shí)際上并不付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌發(fā)出市場信號(hào)，告誡競爭對手們不要進(jìn)攻。例如，美國一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的，每當(dāng)它聽說競爭對手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時(shí)，它就放風(fēng)說自己正考慮降低藥價(jià)，另建新廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進(jìn)入該藥品行業(yè)。而實(shí)際上，這家大型藥廠既不會(huì)降低藥價(jià)，也不會(huì)另建新廠。
（四）反攻防御
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到競爭者的攻擊時(shí)，它必須向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊。
反擊可以是正面攻擊，也可以是側(cè)翼攻擊。在一些情況下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到攻擊時(shí)，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開后，再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風(fēng)險(xiǎn)，但針對性強(qiáng)，反擊力度大，收效顯著。例如，當(dāng)通用汽車公司向市場提供豪華的梅塞德斯（Mercedes）牌轎車時(shí)，凱迪拉克公司（Cadillac）并沒有急于還擊，而是花了一段時(shí)間了解這種轎車的特點(diǎn)。1年之后，凱迪拉克公司設(shè)計(jì)出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾（Seville）牌汽車。結(jié)果，梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
當(dāng)一個(gè)市場的品牌受到攻擊時(shí)，一個(gè)有效的反攻是打入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些資源以保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。三十六計(jì)中“圍魏救趙”一計(jì)說的就是這種策略。
另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟(jì)或政治手段打擊進(jìn)攻者。壓倒競爭者的方法是對脆弱的產(chǎn)品實(shí)行低價(jià)策略，或者宣布該產(chǎn)品即將升級(jí)，使想購買競爭者產(chǎn)品的顧客推遲購買，也可以游說政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競爭。
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運(yùn)動(dòng)防御也叫機(jī)動(dòng)防御，它要求領(lǐng)導(dǎo)型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領(lǐng)地，還要將其領(lǐng)地?cái)U(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場，還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新：市場拓展和市場多元化。
市場拓展要求一個(gè)公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場多元化則是指它們不滿足于市場拓寬，而直接進(jìn)入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國煙草公司認(rèn)識(shí)到對吸煙的限制正在加強(qiáng)，在尋找香煙替代品的同時(shí)，迅速進(jìn)入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
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領(lǐng)導(dǎo)型品牌有時(shí)也發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營范圍過于分散，而競爭品牌正在占領(lǐng)若干市場。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源過于分散會(huì)導(dǎo)致薄弱環(huán)節(jié)增多，一些領(lǐng)域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會(huì)破壞品牌或企業(yè)形象，阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計(jì)劃地收縮和撤退。有計(jì)劃地收縮不等于放棄市場，而是放棄薄弱領(lǐng)域，增援較強(qiáng)的領(lǐng)域，加強(qiáng)品牌競爭力，是一種在關(guān)鍵陣地上集中優(yōu)勢兵力的行動(dòng)。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長虹總裁倪潤峰復(fù)出，大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品，集中資源發(fā)展壯大較強(qiáng)的領(lǐng)域，樹立起了長虹強(qiáng)勢品牌的形象。
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陣地防御就是集中大量的人力、物力和財(cái)力在現(xiàn)有的市場上建筑防御工事，保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品。這種防御是一種靜態(tài)的、保守的防御策略。簡單地防守現(xiàn)有地位或產(chǎn)品是一種營銷近視癥，是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽(yù)為不朽的經(jīng)典品牌，也不能被其品牌經(jīng)營者當(dāng)作未來發(fā)展和贏利的主要來源。盡管可口可樂的產(chǎn)量目前幾乎占到世界飲料總產(chǎn)量的一半，但可口可樂公司仍在積極開發(fā)酒類市場，還收購了幾家果汁飲料公司，并分散資金以生產(chǎn)海水淡化設(shè)備和塑料制品。亨利.福特關(guān)于T型車的近視，使一個(gè)有著10億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財(cái)務(wù)崩潰的邊緣。
陣地防御如同法國的馬其諾防線一樣，是抵檔不住德國人的進(jìn)攻的。受到攻擊的領(lǐng)導(dǎo)型品牌把它全部的資源用于建立保衛(wèi)現(xiàn)有產(chǎn)品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯(cuò)誤的。
（二）側(cè)翼防御
側(cè)翼即弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌要在其弱點(diǎn)建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進(jìn)攻。美國餅干公司是餅干市場的，它引進(jìn)低脂肪的餅干線——斯奈克威爾，打響了高成功的側(cè)翼保護(hù)戰(zhàn)役。由于美國風(fēng)行低脂肪，其銷售額在2年內(nèi)上升到4億美元。當(dāng)競爭者搶奪和推出無脂肪餅干線時(shí)，美國餅干公司擴(kuò)大了斯奈克威爾的側(cè)翼力量，拓展到新的領(lǐng)域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。
如果側(cè)翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過，那么這樣的側(cè)翼也就沒有什么價(jià)值，而且還分散和浪費(fèi)了資源，損害了戰(zhàn)斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀(jì)80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車對美國市場的攻擊，通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設(shè)計(jì)了維佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽車。不幸的是，當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為美國產(chǎn)的小汽車粗制濫造，品質(zhì)低劣，因此無法阻止消費(fèi)者對外國小汽車的偏愛，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認(rèn)真對待，多加分析，不能草率行事。
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以攻為守是一種先發(fā)制人的防御策略。即在競爭者向自己發(fā)起進(jìn)攻之前，先向競爭者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。這種防御策略認(rèn)為：進(jìn)攻是好的防御；先下手為強(qiáng)，后下手遭殃；預(yù)防勝于治療，并可達(dá)到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場上發(fā)動(dòng)游擊戰(zhàn)，在一個(gè)地方打擊一個(gè)競爭品牌，在另一個(gè)地方打擊另一個(gè)競爭品牌，不時(shí)地變換打擊目標(biāo)，使每一個(gè)對手惶惶不安，疲于奔命。
有時(shí)，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實(shí)際上并不付諸實(shí)際行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)型品牌發(fā)出市場信號(hào)，告誡競爭對手們不要進(jìn)攻。例如，美國一家大型制藥公司生產(chǎn)的某品牌藥品是同類產(chǎn)品的，每當(dāng)它聽說競爭對手要建新廠生產(chǎn)這種藥品時(shí)，它就放風(fēng)說自己正考慮降低藥價(jià)，另建新廠，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。聽到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進(jìn)入該藥品行業(yè)。而實(shí)際上，這家大型藥廠既不會(huì)降低藥價(jià)，也不會(huì)另建新廠。
（四）反攻防御
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到競爭者的攻擊時(shí)，它必須向?qū)Ψ桨l(fā)動(dòng)反擊。
反擊可以是正面攻擊，也可以是側(cè)翼攻擊。在一些情況下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)型品牌受到攻擊時(shí)，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開后，再后發(fā)制人。這種策略雖然有一定風(fēng)險(xiǎn)，但針對性強(qiáng)，反擊力度大，收效顯著。例如，當(dāng)通用汽車公司向市場提供豪華的梅塞德斯（Mercedes）牌轎車時(shí)，凱迪拉克公司（Cadillac）并沒有急于還擊，而是花了一段時(shí)間了解這種轎車的特點(diǎn)。1年之后，凱迪拉克公司設(shè)計(jì)出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來更平穩(wěn)、乘坐更舒適的塞維爾（Seville）牌汽車。結(jié)果，梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。
當(dāng)一個(gè)市場的品牌受到攻擊時(shí)，一個(gè)有效的反攻是打入攻擊者的主要地區(qū)，逼使其撤回某些資源以保衛(wèi)自己的領(lǐng)地。三十六計(jì)中“圍魏救趙”一計(jì)說的就是這種策略。
另一個(gè)反擊防御方法是用經(jīng)濟(jì)或政治手段打擊進(jìn)攻者。壓倒競爭者的方法是對脆弱的產(chǎn)品實(shí)行低價(jià)策略，或者宣布該產(chǎn)品即將升級(jí)，使想購買競爭者產(chǎn)品的顧客推遲購買，也可以游說政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競爭。
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運(yùn)動(dòng)防御也叫機(jī)動(dòng)防御，它要求領(lǐng)導(dǎo)型品牌不但要積極防守現(xiàn)有領(lǐng)地，還要將其領(lǐng)地?cái)U(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)型品牌如果用普通的品牌多樣化發(fā)展新市場，還不如在以下兩個(gè)方面進(jìn)行革新：市場拓展和市場多元化。
市場拓展要求一個(gè)公司將其注意力從現(xiàn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到主要的基本需要和對該需要相關(guān)聯(lián)的整套技術(shù)的研究開發(fā)上。例如洗發(fā)精制造商可以把市場拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產(chǎn)品。市場多元化則是指它們不滿足于市場拓寬，而直接進(jìn)入新的行業(yè)。例如雷諾和菲利普。莫里斯等美國煙草公司認(rèn)識(shí)到對吸煙的限制正在加強(qiáng)，在尋找香煙替代品的同時(shí)，迅速進(jìn)入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業(yè)。
�。┦湛s防御
領(lǐng)導(dǎo)型品牌有時(shí)也發(fā)現(xiàn)，由于經(jīng)營范圍過于分散，而競爭品牌正在占領(lǐng)若干市場。任何企業(yè)的資源都是有限的，資源過于分散會(huì)導(dǎo)致薄弱環(huán)節(jié)增多，一些領(lǐng)域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會(huì)破壞品牌或企業(yè)形象，阻礙品牌和企業(yè)的發(fā)展。因此需要有計(jì)劃地收縮和撤退。有計(jì)劃地收縮不等于放棄市場，而是放棄薄弱領(lǐng)域，增援較強(qiáng)的領(lǐng)域，加強(qiáng)品牌競爭力，是一種在關(guān)鍵陣地上集中優(yōu)勢兵力的行動(dòng)。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產(chǎn)品線。2001年四川長虹總裁倪潤峰復(fù)出，大刀闊斧地削減一些產(chǎn)品線和產(chǎn)品，集中資源發(fā)展壯大較強(qiáng)的領(lǐng)域，樹立起了長虹強(qiáng)勢品牌的形象。
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