為什么要談“有效招商”?因?yàn)橛刑�多發(fā)展中的嬰童用品企業(yè)，在招商過程中投入大、效果差，甚至有的企業(yè)從沒做過“費(fèi)比預(yù)算”、“費(fèi)比核算”，靠老板“拍腦袋”決定做多大、有多少投入，沒有客觀預(yù)估每次招商目標(biāo)，“結(jié)果”自然不會(huì)太好，“運(yùn)氣”也不會(huì)經(jīng)常光顧;

　　怎樣做才算“有效招商”? 簡(jiǎn)單理解就是“在達(dá)成一定目標(biāo)時(shí)，費(fèi)用比例是否控制在設(shè)定的范圍內(nèi)”。

　　營(yíng)銷人才缺乏、招商手段單一、營(yíng)銷策略針對(duì)性不強(qiáng)、促銷手段單一等問題是國(guó)內(nèi)嬰童用品企業(yè)普遍存在的現(xiàn)實(shí)問題。筆者從事營(yíng)銷工作13年，深刻體會(huì)到要做好營(yíng)銷，必須講究“四度”——寬度、深度、速度、熱度。而招商是渠道拓展工作的關(guān)鍵步。

　　三、有效招商措施

　　1、練好基本功

　　步：明確定位消費(fèi)群體(購買群體)與品牌檔次。

　　嬰童行業(yè)消費(fèi)群體與其他行業(yè)明顯差別在于，嬰童(用品)行業(yè)消費(fèi)者(幼兒)自身沒有判斷力和購買能力，購買者(父母、爺爺奶奶、外公外婆、其他親友)決定了應(yīng)該買什么，怎么買;而且嬰童(用品)行業(yè)消費(fèi)帶有“投資性”，所以先必須明確你的產(chǎn)品主要是為哪一個(gè)層次的購買者(家庭收入、消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣、職業(yè)、年齡、性別等)提供的，品牌定位在哪個(gè)檔次。

　　第二步：準(zhǔn)確提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)、打好產(chǎn)品組合牌。

　　從消費(fèi)者(購買者)平時(shí)主要關(guān)注點(diǎn)(如使用便利性、安全性、售后服務(wù)、性價(jià)比等)著手找出自己產(chǎn)品(包括軟產(chǎn)品：如服務(wù)、品牌知名度等)的1-2個(gè)優(yōu)勢(shì)，可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有的，或者沒有提到的，重點(diǎn)進(jìn)行傳播。這是渠道商(經(jīng)銷商、門店)接新牌的關(guān)注重點(diǎn);

　　單品多了，渠道商喜歡，但就廠家而言，面臨的是巨大的模具開發(fā)投入、原材料投入和庫存壓力、生產(chǎn)過程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)及后期因此容易造成的“頻繁斷貨”而對(duì)渠道商、業(yè)務(wù)人員造成的心理傷害;單品少了，終端展示效果差、購買者選擇空間少、自然對(duì)銷售不利。因此要把握好度。

　　第三步：把好質(zhì)量關(guān)。

　　嬰童行業(yè)是一個(gè)“敏感度極高的行業(yè)”，“三聚氫氨”事件已經(jīng)讓廣大食品企業(yè)面臨著行業(yè)洗牌，事發(fā)“導(dǎo)火線”正是“嬰童消費(fèi)者”。對(duì)于嬰童用品企業(yè)而言也起到了“敲山震虎”的效果，幼兒奶瓶“PC材料”事件正是受“三聚氫氨”事件影響下產(chǎn)生的。

　　因此，保證嬰童產(chǎn)品基本質(zhì)量和材料安全性問題，是所有嬰童用品廠家必須高度重視的事情，也可以說是考驗(yàn)企業(yè)老板“良心”的問題。

　　第四步：明確渠道定位

　　嬰童行業(yè)涉及幼兒衣、食、住、用、行、育、訊等領(lǐng)域，各領(lǐng)域產(chǎn)品的銷售渠道不完全相同;光嬰童用品就有哺喂用品、嬰童洗護(hù)用品、嬰童防尿用品、嬰童電器用品等品類差別，用品基本涉及嬰童店(寶寶店，分為單店和連鎖店)、嬰童專業(yè)賣場(chǎng)(近年衍生出的1000—2000M2的集孕嬰產(chǎn)品、教育、娛樂為一體的賣場(chǎng)，如南京“孩子王”)、生活超市(KA、綜超、標(biāo)超、便利店等)、醫(yī)護(hù)渠道(醫(yī)院、衛(wèi)生院等)。

　　不同渠道開發(fā)成本和后勤配置要求各有要求，作為中小型嬰童用品企業(yè)，必須結(jié)合自身資源選擇容易切入的渠道，快速拓展市場(chǎng);而作為行業(yè)成熟企業(yè)(或從成熟行業(yè)延伸到嬰童用品行業(yè)的大企業(yè))，則會(huì)從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略角度考慮，通過何種渠道能在中短期(3-5年)奠定行業(yè)龍頭地位。

　　就筆者觀點(diǎn)，中小型哺喂用品(奶瓶、奶嘴、吸奶器等)主渠道仍然集中在嬰童店，雖然以商超渠道為主的“愛得利”年銷售5億元左右。而嬰童洗護(hù)用品、嬰童防尿用品主渠道在傳統(tǒng)商超賣場(chǎng)。

　　第五步：選擇主攻區(qū)域、確定渠道“梯度”

　　就國(guó)內(nèi)中小嬰童用品企業(yè)而言，普遍實(shí)力與人才配置有限，應(yīng)集中資源在3-5個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)集中“深耕”，先保證自己能“活”下來。

　　同時(shí)，適宜走“粗泛式”渠道管理為主，大本營(yíng)或重點(diǎn)省份以地級(jí)代理模式開發(fā)代理商，外省走“省代”甚至大區(qū)模式，如“東三省代理商”。

　　省、市代理商一般直接供貨到嬰童店。

　　第六步：制定符合渠道需求的價(jià)格體系和銷售政策

　　價(jià)格帶怎么設(shè)置(廠價(jià)、分銷價(jià)、零售價(jià))影響到品牌在消費(fèi)者(購買者)心目中的定位及是否“買單”，更直接的影響是渠道商的興趣和銷售熱情。而且也決定了企業(yè)人員費(fèi)用比例、市場(chǎng)費(fèi)用比例、促銷推廣力度、媒體投放力度等后期運(yùn)作，所以企業(yè)必須準(zhǔn)確界定。

　　2、做好組織工作

　　、人員配置優(yōu)化組合。

　　由于嬰童用品行業(yè)真正快速發(fā)展時(shí)間短(前后10年左右)、基礎(chǔ)弱，自身儲(chǔ)備人才少，加上行業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員專業(yè)要求相對(duì)高(必須熟練掌握產(chǎn)品知識(shí)、隨時(shí)做好客戶咨詢和投訴，而且單品多、產(chǎn)品線過長(zhǎng)等)，因此，嬰童用品企業(yè)普遍存在“人才荒”，尤其是“招商拓展型”與“培訓(xùn)輔導(dǎo)型”人才。

　　新人從其他行業(yè)過來后，能否快速適應(yīng)也是個(gè)大問題，而且企業(yè)自身吸引力如果不夠，很難吸引到“專業(yè)人才”。

　　所以，嬰童用品企業(yè)要在新一輪行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，核心工作就是解決人才問題。老板先要認(rèn)識(shí)到人才價(jià)值，改變作坊式管理觀念，學(xué)會(huì)“看人長(zhǎng)處、用人長(zhǎng)處”;其次，要會(huì)打組合拳，擅長(zhǎng)開發(fā)招商的人才專門負(fù)責(zé)招商，熟悉產(chǎn)品知識(shí)和使用方法的人才負(fù)責(zé)給渠道商培訓(xùn)產(chǎn)品知識(shí);擅長(zhǎng)門店開發(fā)維護(hù)的人才負(fù)責(zé)指導(dǎo)、甚至短期駐點(diǎn)協(xié)助代理商做分銷鋪市;這樣能緩解“綜合性專業(yè)人才不足”帶來的市場(chǎng)壓力。第三，要有針對(duì)性地吸收“專項(xiàng)人才”;第四，老板親自帶隊(duì)，拿出精力培訓(xùn)、培養(yǎng)人才;

　　第二、招商目的要明確、時(shí)機(jī)選擇要得當(dāng)。

　　人員招商、直接出差開發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)，參加行業(yè)展會(huì)，召開訂貨會(huì)是目前嬰童行業(yè)常用方法。效果好不好，關(guān)鍵在于每次招商都必須確定客觀、清晰的目的;其次考慮招商時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì)，時(shí)間安排合不合理，有沒有相關(guān)人才開展工作。

　　第三、招商工作重在細(xì)節(jié)。

　　同樣一場(chǎng)展會(huì)/經(jīng)銷商訂貨會(huì)下來，同樣是中小用品企業(yè)，甚至生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，為什么有的企業(yè)“有效”，而另外一些企業(yè)卻“無效”?

　　除了產(chǎn)品本身及政策外，關(guān)鍵在于會(huì)前策劃周密、準(zhǔn)備充分;會(huì)場(chǎng)組織得當(dāng)、分工協(xié)作到位、參會(huì)人員是否都用盡“全力”;會(huì)后及時(shí)跟進(jìn)意向客戶，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。所以展會(huì)/經(jīng)銷商訂貨會(huì)打的是“組合拳”，一旦某環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，就可能導(dǎo)致全局失敗。

　　第四、客戶轉(zhuǎn)介紹。

　　當(dāng)經(jīng)銷商與門店能夠主動(dòng)為你介紹空白區(qū)域新客戶時(shí)說明招商工作進(jìn)入了一個(gè)新的高度。