親子消費的戰(zhàn)場重新燃回線下

　　幾年前，以紅孩子為的創(chuàng)業(yè)者和資本曾試圖以電商的模式圈占親子消費市場。然而現實很骨感，紅孩子易主，而其他先行者也偃旗息鼓，一時間線上模式被冷落。

　　線上難以攻城略地，市場新加入者便選擇在線下操刀，孩子王便是其中之一。江蘇孩子王實業(yè)有限公司總經理徐偉宏深有感觸地說：“如果做電商渠道，產品定價被壓低且物流成本過高，很難承受，之前的同行也折戟在此，所以現在大家又回到線下模式尋找出路。”

　　孩子王2009年底創(chuàng)辦，五星電器創(chuàng)始人汪建國出售了年銷售超過200億的家電零售業(yè)務，轉戰(zhàn)嬰童消費領域。汪建國所選擇的模式是類似國美的線下大賣場，一家孩子王實體店面積多在5000平方米，相當于一個標準的足球場大小，有的單店商品數量甚至超越了零售巨頭沃爾瑪。

　　這家曾獲得華平投資5500萬美元的母嬰消費公司已完成二輪融資，準備以商業(yè)地產為依托，攻占親子市場。

　　另一家主打親子樂園的悠游堂，2012年全店入園人數達300萬，比肩香港迪士尼樂園當年游客接待數。悠游堂在今年2月獲得4500萬二輪融資。

　　據統(tǒng)計，在“單獨二胎”的機遇下，我國未來5年有望新增750萬新生兒，帶來上千億元規(guī)模市場消費。千億蛋糕將如何搶占?市場蠢蠢欲動。

　　用會員跑數據

　　近年來，資本對幼兒市場的關注度升溫，不過，現實的問題是，線下實體店中，幼兒產品供應鏈龐大，產品質量要求高，很多廠商和機構在試圖擴張這個行業(yè)之時，阻力重重，同時在方式選擇上，是該進駐社區(qū)、百貨商場，還是該倚靠商圈，也爭議不斷。

　　孩子王的操作是——背靠商業(yè)地產、開超大賣場，賣場內所有的商品均采用統(tǒng)一采購、自營方式銷售，不設商家進場制，店內商品的定價權也由孩子王來主導。

　　該模式也與創(chuàng)業(yè)者昔日的家電大賣場操盤經歷有直接關系。大賣場利處先不說，弊端明顯，場地租金、人員、倉儲物流等費用龐大，非輕資產運營。

　　徐偉宏說，孩子王的單店開張基礎是2萬個會員，一年消費6000萬，從眼下模式看，開張一年半之后可收回成本。但對于每家店平均開設成本，他稱還不方便透露。

　　徐偉宏的觀點是，大賣場會員制的優(yōu)勢是可以通過會員的消費數據來核算供求變化。“我們可以計算下個月可以賣多少奶粉，多少紙尿褲，準確率可以達到80%。”

　　在徐偉宏看來，也只有采取用戶數據核算，進行統(tǒng)一自營，才能避免龐大的硬資產不成為拖累整個公司的累贅。

　　在自營模式背后，則是以省為單位的物流中心，下轄分倉，倉儲建設的成本占經營總成本的5%。

　　當然，他也鋪設了線上銷售渠道，并搭建了互動論壇，然而電商銷售渠道占比并不大，也不被看好。

　　“線上銷售只占我們總收入的15%左右。我認為，網絡渠道主要是個品牌積聚人氣的平臺，購買更多還是需要靠線下的體驗。”徐偉宏稱。

　　目前，孩子王已經完成了二輪融資。不過對于二輪融資具體的金額和時間，徐偉宏沒透露。

　　流行傍地產大佬

　　另一家進軍親子消費市場的企業(yè)悠游堂則與孩子王有所不同。

　　悠游堂的模式獨辟蹊徑，主打兒童游樂園，讓父母帶孩子來玩，而非主賣幼兒產品，親子樂園式店面面積平均不超過500平方米。

　　不過，兩家企業(yè)不約而同地選擇了商業(yè)地產。

　　悠游堂董事長陳笑凡表示，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初，兩家企業(yè)就已經開始接觸。對于如何選址，孩子王原本并未看重商業(yè)地產，而是希望選擇類似家電百貨的獨棟模式。

　　“孩子王通過我們的牽線，前往日本母嬰零售店調研。發(fā)現日本的零售企業(yè)多選在購物中心。可以說我們和孩子王終選擇商業(yè)地產，都是受到日本業(yè)態(tài)的啟發(fā)。那時候日本的商業(yè)地產已經發(fā)展成熟，而萬達在商業(yè)地產的布局才剛開始。”陳笑凡說。

　　“和商業(yè)地產的合作關鍵在于議價能力。”達晨創(chuàng)投負責悠游堂項目的投資人韋鋼說。他表示悠游堂經歷了一個議價能力逐漸增強的過程。

　　“家長陪同兒童在親子樂園游玩，其在商場的逗留時間會大大延長。商業(yè)地產為親子店帶來人流，而親子店則為購物中心增加人氣，雙方得到互惠。” 韋鋼稱。

　　據悉，目前悠游堂已經和中糧、凱德等知名商業(yè)地產都展開了合作。

　　今年春節(jié)剛過，兒童消費服務商悠游堂宣布獲得4500萬元投資，由同創(chuàng)偉業(yè)、盈峰資本、重山資本聯合投資，而去年年底達晨創(chuàng)投也向曾向其注資。這已是悠游堂的二輪融資，在創(chuàng)立之初其獲得了長青資本的天使投資。

　　地域藩籬難以突破

　　孩子王目前已經在九個省市有所布點，但在華南還沒有分店。“目前我們在華南還沒有門店，很多地方由于本地企業(yè)扎根已久，競爭激烈而散亂，外地企業(yè)很難進入。”徐偉宏說。

　　即便是當年踏上IPO之路的愛嬰室，也并未突破區(qū)域限制的藩籬，始終偏居華東。

　　韋鋼認為，前幾年幾家拿到風險投資資金的企業(yè)通過收購兼并地方零散母嬰店，逐步發(fā)展成區(qū)域性品牌。如華南市場由愛嬰島主宰，樂友和麗家寶貝在北京及周邊市場坐了頭兩把交椅，而貝貝熊則占領了湖南市場。

　　為何嬰童消費企業(yè)難以打開全國性格局?徐偉宏認為，這是由母嬰市場細分的特性造成的。

　　“母嬰用品的細分種類太多了，粗略估計全國服裝和玩具廠加起來有4萬家，而我們的單店的產品品種有些甚至超過了沃爾瑪，供應鏈非常分散。”徐偉宏說。

　　作為電器零售業(yè)曾經的大將，徐偉宏常拿家電行業(yè)作比。“為什么國美和蘇寧能夠門店迅速開遍全國，因為家電企業(yè)會在各地有辦事處，可以跟上供應的效率。但母嬰市場上游供應鏈小而散，很難進行控制。”徐偉宏說。

　　另一個大問題，則是營銷對象問題。“現在大城市的年輕人都將孩子給父母帶，這樣商家就犯愁，你的推廣到底是針對爺爺奶奶輩的人群呢，還是針對年輕父母呢?”韋鋼說。

　　韋鋼認為，嬰童成長過程中，對消費的需求更新非�？�，同時品牌忠誠度也不佳。