生意當中，有一個特殊群體—代工企業(yè)的老板。這個群體在私下交流時，他們總會關切地詢問對方一個充滿夢想的問題：你說做品牌，到底是做高端品牌好，還是做中低端?

　　其中，不乏一些人當聽到有人給出“做中低端”的建議時，就會不屑地大聲說：我的產品質量這么好，憑什么不能走高端!

　　問題是，質量好就一定可以走向高端嗎?

　　而且，走高端或低端，真是自己一廂情愿的嗎?

　　當然，如果你確實有錢，燒個十年八年的錢都扛得住，也能請到一批設計、生產、市場方面的人才加盟，做個小品類里的高端品牌，不靠中低端產品來拉動，也未嘗不可。

　　只是，大部分人都沒有這般身家，就像馬云說的那句話：活著，仍然是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的目標，只有活著，才有后來的發(fā)展。

　　高端還是低端，這個糾結的話題，其實是個偽命題。與其在做高端或低端的利弊上爭論，還不如務實地問自己，從哪個價格區(qū)間切入，更容易活下來。

　　活下來之后，如果發(fā)現(xiàn)其他價格區(qū)間自己能滲透進去，就繼續(xù)切入;如果發(fā)現(xiàn)切入不了，就做好自己所在的價格區(qū)間，成為這個市場板塊的。到那個時候你再來反省自己，到底是在高端還是在中低端，結果也就一目了然了。

　　獨唱VS扎堆

　　找準自己的市場切入點，從哪個價格區(qū)間切入，用什么樣的賣點來讓自己超越競品，成為消費者的，是讓自己的生意活下來的關鍵所在。

　　有很多人說，切入點就是找市場的空白點，別人不做你來做，占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢，就能成功。這種說法過于片面。

　　比如嬰兒腰凳這個品類，在300元以上的價格區(qū)間，競爭較少，基本是市場空白，只有不到10%的消費者在購買。如果一開始就切入到300元以上高端區(qū)間，銷量將極其有限，資金周轉慢，老板需不斷輸血投入來養(yǎng)市場，后必然讓自己陷入絕境。

　　為了讓自己的選擇不至于盲目，企業(yè)先需要確定各價格區(qū)間的人數(shù)購買占比和銷售額占比，知道在哪個區(qū)間的購買人數(shù)多，符合消費者對這個產品的心理價格預期。

　　做生意講究“扎堆效應”，哪里人多就往哪里跑，哪怕自己只獲取5%的顧客，都足夠讓自己活下來，所以購買人數(shù)多的價格區(qū)間，往往會是產品切入的。

　　但是也不要太冒失，緊接著做的一個動作尤為重要，就是切入這個價格區(qū)間，自己如何超越同區(qū)間的競品，成為消費者的選擇。

　　企業(yè)必須先做各渠道的市場調查：消費者是誰，為什么買，為什么不買，使用情景和顧慮是什么?同區(qū)間的競品，是靠什么來吸引消費者的，自己是否能做得更好，或者做出不同?

　　做好這一步有兩個執(zhí)行上的關鍵，一是如何做有效的市場調查，并得出自己想要的結論;二是如何與競品對比，找出真正能超越競品的賣點。

　　市場調查，還是盡量不要過多相信那些似是而非的定量、定性調研工具。不論是問卷調查還是消費者訪談，無論你的方法多么科學，都難以做到真正有效。

　　請相信，好的調查是在購買和使用的現(xiàn)場，好的調查方式是你親自在電腦前用旺旺做客服，或者站在柜臺上賣貨，只用短短兩三天，你就可以非常清晰地判定消費者是誰，他們?yōu)槭裁促徺I，買去干什么，有什么顧慮，并且消費者還能清晰地告訴你，你的競品做的好與壞在哪里，你的問題在哪里。

　　超越VS錯位

　　真正的生意人，全部是從市場一線摸爬滾打過來的，沒有坐在辦公室里就知道子彈往哪里打的市場人。

　　就像找與競品差異的賣點，靠想象和猜測(所謂的“洞察”)是無法確定的，真正有效的是你去看看競品的消費者，他們買了之后的評價是什么，他們覺得競品好在哪里，差在哪里，然后反問自己：

　　1.在競品的優(yōu)勢點上，我是否能做得更好?

　　2.如果難以做得更好，我是否能在顧客關心的其他問題上勝出，與對手錯開?

　　比如說嬰兒理發(fā)器，在與對手的對比分析中，消費者關注的問題大部分集中于“聲音小”“可以防水，用水來沖洗”等。

　　這時候擺在你面前的有兩種思維方式：

　　一種思維方式是如何在競品的優(yōu)勢點上做得更好，消費者認為對手“靜音”，你是否能做到分貝更小的“超靜音”，消費者認為“可水洗”，你是否可以做到“防水級別更高的八級防水”;

　　另一種思維方式，就是對手已經(jīng)做得很好了，自己很難超越，那就反過來再看，消費者除了這兩點，是否還有其他需求?很快你就能發(fā)現(xiàn)，爸爸媽媽們購買嬰兒理發(fā)器，內心潛在的心理欲望，就是希望能自己給寶寶理發(fā)，做出各種有趣的發(fā)型。

　　那么是否可以另辟蹊徑，將自己的產品包裝成為“可做各種發(fā)型的理發(fā)器”，不再與競品在“靜音”“防水”的賣點上打架呢?

　　這個賣點足夠特別，足夠與對手形成差異化了，也符合消費者的需求。但你先不要欣喜若狂，在沒有經(jīng)過賣場實際銷售檢驗之前，請將這個賣點作為暫定的策略。

　　后面可靠的動作應該是：先在這個價格區(qū)間上試銷，確實能賣貨，那這條路子就是對的;如果消費者覺得不值錢，不會因為這個賣點來消費，那只能果斷放棄，另尋途徑。

　　真實的市場競爭，就是這般有趣。想要精準地超越競品，就需要在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，通過不斷的賣貨試銷來調整自己的定位和賣點�？颗哪X袋和所謂的市場洞察來確定，就是偷懶。

　　固守VS靈活

　　找準了價格切入?yún)^(qū)間和競爭賣點，管理者緊接著要做的，就是用好的產品款式和包材視覺設計來表現(xiàn)賣點，并在推廣方式上制造足夠的性價比差異。

　　在這個環(huán)節(jié)上的努力方向是：一推出就能讓消費者驚嘆，毫不猶豫地促成購買。

　　只要這個切入點能讓企業(yè)生存下來，順利產生現(xiàn)金流，企業(yè)便有足夠的精力以此為根據(jù)地，向價格區(qū)間以上或以下來拓展產品線。

　　沒有必要一開始就給自己框定價格區(qū)間的定位。比如只做中高端或只做中低端。管理者需要仔細辨別所在品類的市場機會：向價格區(qū)間以上來延展產品線，是否能切入上去，打敗那個價格區(qū)間的高價競品;向下延伸，又是否能取代先前的低價走量的競品，并在成本投入上可以得到平衡。

　　不論是線上還是線下，消費者面對商品的選擇依據(jù)永遠是受限的，或許信息不對稱的現(xiàn)象因此會永遠存在。

　　所以，不必簡單地認為你做了低端，高端價位的消費者就會因為你低檔而拋棄你，只要保證在高、中、低端的價格區(qū)間，均對應有不同功能、不同設計的產品，給顧客提供的是不同價值，各渠道產品線全部錯開，在設計、功能、定價和利潤等方面差異化，就會避免高價和低價產品沖突、不同渠道的價格沖突和不同地域的竄貨。

　　而且，這個產品線和價格定位，也并不是一成不變的。

　　就像河水一樣，漲潮時，河堤會變成低端;落潮時，河堤又成了高端。

　　市場價格區(qū)間的變化，也是隨著對手的變化不斷調整的，今天產品的主流價格區(qū)間在100元～150元是走量的中低端市場，到了明天，隨著競爭的加劇，整個品類價格下沉和利潤打薄，100元～150元會變成高端市場。

　　僵化地固守高端或中低端，都會讓自己陷入被動。

　　企業(yè)原來可能靠100元～150元區(qū)間的產品切入，成為市場的品牌，但當市場整體下沉到50元～100元時，產品線也應該隨之調整，將老產品價格下沉，用新功能產品填補原有價格區(qū)間。如果不調整，整個品牌的產品線全部集中于利潤產品，缺乏走量產品的拉動，馬上就會導致企業(yè)庫存周轉率大幅下滑，現(xiàn)金流減慢，固定成本增加，經(jīng)營也會隨之陷入困境。

　　比如做嬰兒理發(fā)器的易簡，始終不愿屈身切入到50元～100元價格區(qū)間，仍固守100元～150元，終導致自己市場的位置不保，進而導致整個產品線動銷減慢，經(jīng)營形勢急轉直下。

　　其實這也是在提醒我們：高端切入，需撐得住、耐得住寂寞，沒有中、低端的相互施以援手，過程會很痛苦。筆者推薦相對可行的做法，就是針對市場的走量區(qū)間先切入，哪怕不賺錢，先讓現(xiàn)金流動，活下來，然后再逐步拓展到利潤產品區(qū)間，跟隨市場的競爭態(tài)勢，不斷調整自己的產品線和價格體系。

　　是否可以另辟蹊徑，將自己的產品包裝成為“可做各種發(fā)型的理發(fā)器”，不再與競品在“靜音”“防水”的賣點上打架呢?

　　針對市場的走量區(qū)間先切入，哪怕不賺錢，先讓現(xiàn)金流動，活下來，然后再逐步拓展到利潤產品區(qū)間。