澳優(yōu)乳業(yè)股份有限公司董事會主席、澳優(yōu)乳業(yè)(中國)有限公司董事長顏衛(wèi)彬

　　澳優(yōu)是一個行業(yè)的見證者，我們在2003年年底成立，公司的發(fā)展歷史就是中國嬰童行業(yè)發(fā)展的一個縮影。

　　我們知道，這些年育兒觀念一直都是在發(fā)生變化的，已經(jīng)從育兒1.0時代發(fā)展到現(xiàn)在的育兒4.0時代，從散養(yǎng)式養(yǎng)育發(fā)展到精英式、品質(zhì)教育，這個過程中，整個消費(fèi)者心態(tài)都在發(fā)生著變化，他們的要求也在發(fā)生變化。

　　從渠道為王到消費(fèi)者為王

　　在渠道為王的時代，正好是我們剛剛發(fā)展的時候。我們發(fā)現(xiàn)，把經(jīng)銷商的關(guān)系搞好了還不夠，還必須把他的門店的關(guān)系也搞好，讓門店都知道怎么賣我的奶粉，怎么和我一起搞活動，這樣才真正能夠把奶粉賣出去。

　　但是在2011年的時候，我們發(fā)現(xiàn)光有渠道商、門店已經(jīng)不夠了。如果沒有把消費(fèi)者做好，那這個奶粉照樣是很難起量的。所以我們在2011年的時候開始做品牌建設(shè)。但是這個時候，我們所面臨的競爭的環(huán)境完全是一個叢林的時代，如果沒有特別的地方，沒有獨(dú)到之處，沒有特別的競爭能力，是不能在這種激烈的競爭情況下真正建立起自己強(qiáng)勢品牌的。

　　所以這個時候我們就開始考慮了，應(yīng)該如何構(gòu)建我們真正的優(yōu)勢，構(gòu)建我們的綜合競爭能力，真正做成一個消費(fèi)者能夠喜歡的能夠信賴的，同時整個價值鏈能夠共贏的品牌，這個時候企業(yè)必須要靜下來重新來夯實我們每一個環(huán)節(jié)里頭的核心競爭能力了。

　　追控奶源

　　我們不是理論家，我們是實戰(zhàn)派，只能以自己的故事來跟大家講講我們是怎么來做事情的，趁這個機(jī)會感謝大家這么多年對澳優(yōu)的支持。

　　現(xiàn)在我們面對的消費(fèi)者是誰?以前我們的定位是25到35歲是奶粉消費(fèi)的主要族群，但是現(xiàn)在新的二胎政策開放之后，是不是應(yīng)該把消費(fèi)人群往35歲以上再做調(diào)整?我們需要做一些新的研究出來。

　　這個時候消費(fèi)者對商品的整個感知包括，對安全品質(zhì)的追求，對奶源產(chǎn)地的注重，對產(chǎn)品品牌，包括商家的品牌、門店的品牌都非常重視。在這種情況下，我們構(gòu)建嬰童品牌的未來，就必須先立足消費(fèi)者的這種綜合感知，然后企業(yè)來進(jìn)行感悟，來進(jìn)行對應(yīng)，來構(gòu)建這個品牌的未來。

　　澳優(yōu)的實踐是從調(diào)研入手，先來看，現(xiàn)在消費(fèi)者在意奶源的來源地、生產(chǎn)地，澳優(yōu)就必須先要關(guān)注大家對質(zhì)量對品質(zhì)這一塊的需求。

　　之前我們是從澳大利亞奶源開始來做，但是之后我們發(fā)現(xiàn)要構(gòu)筑自己的奶源的供應(yīng)地，才會擺脫我們對生產(chǎn)商的依賴。因為我們在起步的時候，跟澳大利亞大乳品公司合作，過一段時間，我們就面臨著跟他的競爭。之后自己做，我們找第二家合作伙伴，但是又面臨新的問題，因為你依賴于他，實際上就被人家綁架，他從奶源上、價格上、工藝上控制了我們，我們必須做出讓步。

　　在這種情況之下，我就需要自己能夠掌控的奶源。

　　從數(shù)據(jù)來看，今年1到9月份的時候，荷蘭產(chǎn)地的奶粉在我們整個進(jìn)口的牛奶粉量里取得了的地位。于是我們把并購的目的地鎖定在荷蘭，在荷蘭實現(xiàn)了我們自己的全產(chǎn)業(yè)鏈。

　　塑造綜合品牌形象

　　但光是這樣，我們還是沒法建設(shè)一個強(qiáng)大的品牌。

　　于是從2010年到2015年，整個公司是處于一種夯實自己核心競爭能力的階段，把上一個問題搞好了，我們必須建設(shè)全球品牌架構(gòu)，以及在我們品牌的差異化里來實現(xiàn)擴(kuò)張。

　　先是做好自己的定位。我們在2015年的工作，就是把公司的幾個品牌進(jìn)行詳細(xì)的研究，對每個品牌實現(xiàn)一個精準(zhǔn)的定位，實現(xiàn)我們每一個品牌在每一個細(xì)分領(lǐng)域里頭的價值。

　　在去年開始的品牌研究里，我們構(gòu)建了一個模型，因為公司現(xiàn)在的每個品牌必須按照規(guī)則，按照品牌研究里的模型，來構(gòu)建自己品牌發(fā)展的路徑圖，這樣才能把每個品牌構(gòu)建成系統(tǒng)化的框架。

　　以能力多為例，以前是覆蓋二線三線市場，以及某一部分的一線市場，當(dāng)構(gòu)建了一定優(yōu)勢的時候，我們通過深刻的分析消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者不僅僅是追求產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，更是對自己的生活方式有著一種要求，他把時尚這個事情看得非常重，這個也是通過大數(shù)據(jù)研究所得出來的結(jié)論。

　　所以我們說能力多要變成時尚的品牌，我們在去年開始在深圳衛(wèi)視定制一個節(jié)目，叫做“辣媽學(xué)院”，通過“辣媽學(xué)院”這個平臺能夠構(gòu)建我們和門店、我們和消費(fèi)者的關(guān)系，能形成互動，讓消費(fèi)者能夠參與到“辣媽學(xué)院”的構(gòu)建里，這件事情就做到了實處，也有利于我們的門店和消費(fèi)者進(jìn)行互動，以及公司直接和消費(fèi)者來進(jìn)行互動。

　　塑造品牌個性，是企業(yè)的一種系統(tǒng)工程，通過這個來構(gòu)建我們的核心能力，來把這個品牌做強(qiáng)。

　　所以我們在2013年到現(xiàn)在，一直是把企業(yè)的文化建設(shè)做成企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的重要的事情。我們一定要樹立一種形象，不僅僅是從我們的產(chǎn)品里來做文章，不僅僅從渠道里做文章，不僅僅從市場活動里做文章，還要從企業(yè)本身，從我們價值觀的核心來做文章，這個事要從團(tuán)隊做起，所以說要構(gòu)建這種以優(yōu)、雅、仁的管理者品牌，義、利并舉的企業(yè)社會責(zé)任品牌，只有這樣才能做成深厚的有文化的公司，有影響力的公司。

　　這幾年我們做了挺多的事情，如何創(chuàng)新性地滿足消費(fèi)需求，另外做差異化構(gòu)建自己全球的競爭能力，以我們的羊奶粉來構(gòu)建在北美、俄羅斯、中東和現(xiàn)在整個南方國家的發(fā)展趨勢里來構(gòu)建自己的優(yōu)勢，以及有機(jī)奶粉來構(gòu)建自己的優(yōu)勢。

　　從企業(yè)的社會責(zé)任里，我們不僅僅說自己的產(chǎn)品好，而是說母乳好，澳優(yōu)第二，這樣的話消費(fèi)者能夠體會到，我們不僅僅是要做生意，我們還要履行自己的社會責(zé)任，確實母乳是好的。我們?yōu)榱俗屵@種事情做好，也是和很多的合作商，尤其是和電視臺以及一些媒體一起來做這個動作，通過一些明星來倡導(dǎo)守護(hù)口奶。

　　另外，從消費(fèi)體驗這塊來講，要把產(chǎn)品品牌變成服務(wù)型的品牌，我們和北京大學(xué)成立了幼兒營養(yǎng)研究中心，一塊來做科學(xué)普及和服務(wù)的事情。

　　我今天把公司的一些做法和大家分享，也探討如何和大家一起來洞悉變化，駕馭變化。在構(gòu)建我們的核心競爭力方面，以及從市場的操作方面來做事情，更重要的是從我們的價值觀、綜合文化上，從我們互惠共贏的伙伴關(guān)系的構(gòu)建上一起努力，才能實現(xiàn)企業(yè)和品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　這就是我今天要和大家分享的，謝謝大家。