在擴張之前，企業(yè)先需要考慮的是在當前發(fā)展階段與市場環(huán)境之下，企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　二孩政策全面放開，根據(jù)人口學(xué)者估算，該政策實施后每年能夠增加至少200萬個孩子，約占中國13億總?cè)丝诘?.15%左右。考慮到打算生二孩的家庭主要為城市地區(qū)中高收入家庭，而城市家庭人均消費是全國平均的兩倍，根據(jù)測算，初生孩子比大人消費平均多50%。

　　綜合考慮，“全面二孩”政策實施之后預(yù)計每年能夠拉動GDP增長0.2%。在二孩政策下，需求多元化，嬰童產(chǎn)業(yè)也逐漸邁向多元化資源整合和全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。然而這并非易事。“希望借助跨行業(yè)、跨品類擴張，搭建起強大的嬰童產(chǎn)業(yè)鏈，從而贏得的競爭優(yōu)勢”只是理想狀態(tài)。

　　其一，嬰童產(chǎn)業(yè)細分領(lǐng)域多、行業(yè)格局分散的現(xiàn)狀，擴張遭遇巨大阻礙。按照有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國嬰童用品市場有上萬家企業(yè)，但是其中上規(guī)模的，這就意味著在每一個規(guī)模并不太大的細分領(lǐng)域中，企業(yè)面臨的都是群雄混戰(zhàn)的“群毆”局面，而橫跨多個細分領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的資源匹配能力和運營能力又提出了巨大的挑戰(zhàn)。全品類生產(chǎn)商深入人心路途遙遠。

　　好孩子集團董事長宋鄭還發(fā)明了一輛童車，成了好孩子集團發(fā)家的起源。順應(yīng)當時的外貿(mào)大潮，好孩子依靠替外國品牌代工制作童車并貼牌銷售，成為全球大的童車生產(chǎn)商。之后開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其將產(chǎn)品從童車延伸到其他嬰童用品領(lǐng)域，打造出綜合型嬰童用品生產(chǎn)商的新形象。

　　然而平臺店加品牌店并未真正深入人心，消費者對其他品類的認知遠遠不夠，而品牌連接度尚未達標，在品牌尚未完善的前提之下，并未能起到很高的附加值作用。做精做細，打造小而美的途徑也未嘗不是一種良好的發(fā)展模式。

　　其二，步子邁得過大，涉足的產(chǎn)品品類過多，超出自己的能力掌控范圍。注意調(diào)整發(fā)展節(jié)奏是必然選擇。即便是國際巨頭迪士尼，在嬰童消費品這一塊采用特許授權(quán)的方式運營，也僅僅是立足于7大品類，貝因美等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈卻動輒輻射10多個品類，在研發(fā)、生產(chǎn)與營銷上，如何能掌控得住?即便是將生產(chǎn)外包出去，但對于不同類別、不同背景的代工廠的管控也是一個繁雜的工程，缺乏系統(tǒng)管理能力，自然會出問題。

　　一站式、全品類嬰童購物中心成為了嬰童產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的典型，麗嬰房、哇哈哈、貝因美等幼兒品牌紛紛高舉一站式孕嬰童購物全新體驗。打造“中國兒童生活城市綜合體”、“嬰童帝國”等的夢想需要強大的實力去支撐。大舉進軍嬰童娛樂、嬰童教育和嬰童醫(yī)療服務(wù)等全新領(lǐng)域，更需要跨界。背后有森馬集團支持的巴拉巴拉品牌試圖搭建兒童體驗生活觀仍有待觀察。大而無當?shù)母吒杳瓦M更需要精細化管理的跟進和現(xiàn)代化運營的體系支撐下去。

　　其三，在多元化擴張中缺乏品牌文化的滲透媒介與相應(yīng)能力。嬰童市場有自己的獨特性，消費者是嬰童，而購買決策者卻是父母，要想跨越各個細分的嬰童產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，需要擁有強大媒介，將品牌文化同時滲透進嬰童消費群及購買決策群的內(nèi)心。迪士尼、加菲貓、巴布豆、凱蒂貓等在中國市場開拓消費品，因為動畫片的強力文化滲透，在兒童全產(chǎn)業(yè)鏈中用其強大的動漫背景去擴張。

　　迪士尼品牌遍及文化影視、童裝童品、玩具幼教各個領(lǐng)域，其品牌文化功不可沒。注重品牌定位，關(guān)注精準消費者習(xí)慣并且打造相應(yīng)的品牌文化是長遠發(fā)展的手段，包括以動漫為主旋律，以可愛童真為主基調(diào)，或者以時尚潮流為主要風(fēng)格的原創(chuàng)兒童產(chǎn)品，其滲透模式有天壤之別。

　　其四，渠道混戰(zhàn)整合能力需要加強。國內(nèi)童裝業(yè)態(tài)終端銷售渠道交錯復(fù)雜，互聯(lián)網(wǎng)入侵沖擊，零售經(jīng)銷等體系混亂，零售為常見的百貨專柜、購物中心，其中也不乏新興的“一站式”店鋪、品牌集成店等方式;經(jīng)銷商貿(mào)還有分級代理和加盟機制。傳統(tǒng)制造商、零售商、加盟商合作，在門店選址、品類選擇、陳列管理、庫存管理等各個方面都提出了嚴峻的考驗。樂友在母嬰零售領(lǐng)域深挖門店連鎖運營優(yōu)勢，持續(xù)深化O2O建設(shè)。現(xiàn)在孩子王提倡的全渠道戰(zhàn)略等，

　　其五，國內(nèi)外產(chǎn)品代理、合作并購等秩序缺失。博士蛙曾經(jīng)成為香港聯(lián)交所上市的兒童消費品類企業(yè)。在外貿(mào)代工、貼牌生產(chǎn)的同時培育自有品牌，在外貿(mào)代工與自有品牌的童裝運營數(shù)年之后，2005年博士蛙獲得華納兄弟哈利·波特品牌的授權(quán)，此后它陸續(xù)將網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌收入麾下。派克蘭帝童裝也代理了國外品牌群。

　　不少國外授權(quán)品牌為企業(yè)帶來豐厚利潤，現(xiàn)階段企業(yè)又謀求發(fā)展，試圖搭建起自有品牌、授權(quán)品牌、代理品牌組合而成的受眾定位各有側(cè)重的多元品牌群。目前不少童裝品牌采用代理國外品牌和經(jīng)營自有品牌為業(yè)務(wù)組合，尋找廣闊空間，然而質(zhì)地良莠不齊，國內(nèi)外品牌組合秩序有待改善。

　　中國嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心負責(zé)人劉陽表示，中國嬰童企業(yè)之所以進行產(chǎn)業(yè)鏈快速擴張，目的都是希望把企業(yè)做大，然而在擴張之前，它們先需要考慮的是在當前發(fā)展階段與市場環(huán)境之下，企業(yè)的內(nèi)功能不能支撐其快速膨脹。對于當前中國的嬰童企業(yè)而言，答案毫無疑問是“No”。

　　生產(chǎn)工藝、流程管控、勞動力成本、原材料價格、匯率波動、品牌運營、營銷策劃等方面急需提升。在你的品牌號召力比較弱勢的情形下，還去追求跨產(chǎn)業(yè)的快速擴張，想要到別的領(lǐng)域攫取新的利潤，是一種急功近利，只有回歸品質(zhì)，做適合自己的品牌才能從量變達到質(zhì)變。