紡織行業(yè)是上海的 “母親工業(yè)”，在上世紀(jì)八九十年代，外貿(mào)服裝代工也曾盛極一時(shí)。隨著勞動(dòng)力成本提高、原材料價(jià)格上漲和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，外貿(mào)代工在上海日子越來(lái)越艱難。金融危機(jī)來(lái)襲，實(shí)力較弱的外貿(mào)加工企業(yè)立馬倒掉一片。

　　博士蛙，這個(gè)曾經(jīng)的外貿(mào)代工大軍中的一員，經(jīng)數(shù)次主動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之后，如今已成為全球市值大的兒童消費(fèi)品開(kāi)發(fā)商和零售商，市值一度達(dá)到150億港幣。

　　博士蛙緣何能順利轉(zhuǎn)型?這一樣本對(duì)民營(yíng)企業(yè)做強(qiáng)做大有何借鑒、對(duì)上海發(fā)展都市產(chǎn)業(yè)有何啟示?帶著這些問(wèn)題，記者走進(jìn)博士蛙國(guó)際控股有限公司。

　　跳：從外貿(mào)代工到自創(chuàng)品牌

　　調(diào)查實(shí)錄：上海外高橋保稅區(qū)，有一幢10層樓的廠房，博士蛙總部就設(shè)在這里。公司董事局主席、總裁鐘政用，在創(chuàng)立博士蛙品牌之前，管理著一家做童裝的外貿(mào)加工企業(yè)——上海榮臣集團(tuán)公司。“當(dāng)時(shí)政策是出口導(dǎo)向，做外貿(mào)代工是件很光榮的事。”上世紀(jì)80年代末90年代初，榮臣一年到頭訂單不斷，產(chǎn)品逐步外銷到日本、澳大利亞等，每年為國(guó)家創(chuàng)匯上千萬(wàn)美元。說(shuō)起當(dāng)年的景象，廠里的老師傅自豪地說(shuō)：“除了棉花加工不做，從紡線到織布、染色，全部是阿拉自己做。”

　　到了1996年，榮臣年出口額達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元，但鐘政用已經(jīng)感受到壓力：人民幣升值、原材料上漲，外貿(mào)前景并不樂(lè)觀。更何況，國(guó)外童裝品牌也開(kāi)始進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這促使鐘政用開(kāi)始思考自創(chuàng)品牌，以打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　這一年，博士蛙品牌正式創(chuàng)立，之后，推出系列童裝產(chǎn)品，并在全國(guó)各地的百貨商廈設(shè)專柜銷售。同時(shí)，外貿(mào)代工業(yè)務(wù)被砍掉一半。這可視作是博士蛙的“跳”。

　　啟示之一：做低端制造，路會(huì)越走越窄;自創(chuàng)品牌雖艱難，卻能把握自己前途。

　　做代工，不用挖空心思打品牌，只要拿到訂單，埋頭加工就行。博士蛙從外貿(mào)代工轉(zhuǎn)為自創(chuàng)品牌，要有莫大的勇氣。

　　鐘政用多次到日本考察，他發(fā)現(xiàn)，自己代工的童裝在日本的售價(jià)高出成本數(shù)倍。去日本的童裝企業(yè)參觀，都不見(jiàn)工廠，只看到設(shè)計(jì)室。日本企業(yè)注重兩點(diǎn)：研發(fā)設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷，這恰恰是微笑曲線翹起的兩端，附加值高。而外貿(mào)代工是附加值低的部分。鐘政用由此得出結(jié)論：“埋頭做制造，只有10年出路。如果有品牌、有設(shè)計(jì)、有銷售通路，那么30年都有飯吃。”

　　在鐘政用眼里，這就是低端制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的區(qū)別：“低端制造業(yè)干的是看得到的事，照著別人畫(huà)好的圖紙生產(chǎn)就行;現(xiàn)代服務(wù)業(yè)干的是看不到的事，全憑自己去創(chuàng)造。”那個(gè)年代，外貿(mào)代工還很紅火，賺錢容易，有誰(shuí)愿意放棄唾手可得的東西而從頭干起呢?鐘政用就有這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)。

　　第二跳：從單一品牌到多品牌并舉

　　調(diào)查實(shí)錄：在推廣“博士蛙”品牌的過(guò)程中，鐘政用發(fā)現(xiàn)國(guó)外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無(wú)不是先有影視動(dòng)畫(huà)，再有衍生產(chǎn)品，兩者相輔相成。于是，他找到出版社，聯(lián)合出版 “小青蛙報(bào)”;宣布投入1000萬(wàn)元，請(qǐng)上海美術(shù)電影制片廠做一部“世界上好的動(dòng)畫(huà)”。

　　這些在當(dāng)年屬大手筆的創(chuàng)意，讓博士蛙登上了多家大報(bào)的頭版�？上�，決心和投入并不一定帶來(lái)回報(bào)。上世紀(jì)90年代中期，國(guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)還是“大鬧天宮”、“三個(gè)和尚”的表達(dá)方式，自然被大量進(jìn)口的歐美、日本動(dòng)漫淹沒(méi)，博士蛙的動(dòng)漫之路難產(chǎn)了。

　　這一階段是博士蛙為艱難的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型似乎轉(zhuǎn)到了絕路上：自有品牌沒(méi)能打開(kāi)銷路，百貨店設(shè)專柜需要持續(xù)投入，工人在等著發(fā)工資。一位博士蛙員工告訴記者：“老板沒(méi)什么應(yīng)酬，每天都在公司熬到夜里一兩點(diǎn)。”博士蛙靠保留的一部分外貿(mào)代工業(yè)務(wù)支撐著整個(gè)公司。

　　于是，鐘政用思考著再次轉(zhuǎn)型。2005年，博士蛙拿下華納兄弟“哈利波特”品牌授權(quán)，可以開(kāi)發(fā)、制造和銷售4歲—14歲的兒童服裝及配飾。博士蛙設(shè)計(jì)出超過(guò)200種產(chǎn)品，一上市就受到追捧。博士蛙設(shè)計(jì)總監(jiān)周毅婷告訴記者，幾乎每個(gè)孩子在看完影片之后，都?jí)粝氪┲�哈利波特的衣服，用哈利波特的杯子喝水�?006年8月，博士蛙又拿下“網(wǎng)球王子”授權(quán)，短短2個(gè)月后，批設(shè)計(jì)產(chǎn)品趕在“十一”黃金周上市，家長(zhǎng)帶著孩子排長(zhǎng)隊(duì)購(gòu)買，一周銷量達(dá)200萬(wàn)元。 (下轉(zhuǎn)第3版) (上接第1版)之后，博士蛙陸續(xù)簽下了NBA、巴塞羅那、尤文圖斯和曼聯(lián)等國(guó)際品牌，贏利拐點(diǎn)立現(xiàn)。從單一品牌到多品牌并舉，成為博士蛙的“第二跳”。

　　啟示之二：只有找到適合中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)模式，自創(chuàng)品牌才能進(jìn)一步發(fā)展。

　　博士蛙想學(xué)“米老鼠”，但此路在中國(guó)不通。沒(méi)有影視卡通形象領(lǐng)銜，博士蛙就花大力氣搞產(chǎn)品設(shè)計(jì)。據(jù)博士蛙常務(wù)副總裁、席運(yùn)營(yíng)官陳麗萍介紹：“1997年，博士蛙專門(mén)引進(jìn)了日本設(shè)計(jì)師，開(kāi)出50萬(wàn)元的天價(jià)年薪。1998年，又聘請(qǐng)了法國(guó)阿蘭德龍團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師來(lái)帶教。”盡管設(shè)計(jì)理念、技術(shù)工藝已可與國(guó)際比肩，但博士蛙的銷售一直不溫不火。

　　什么樣的商業(yè)模式，能夠托起兒童用品的中國(guó)本土品牌?鐘政用用了9年的時(shí)間來(lái)思考，逐漸意識(shí)到：自創(chuàng)品牌不能單打獨(dú)斗，必須和國(guó)際授權(quán)品牌一起做，才能打開(kāi)銷售通路，通過(guò)快速拓展專賣店，擴(kuò)大自創(chuàng)品牌的影響力。

　　這種商業(yè)模式有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是博士蛙沒(méi)有為耐克、阿迪達(dá)斯等成熟國(guó)際品牌做經(jīng)銷，而是找當(dāng)紅的國(guó)際大片或動(dòng)漫形象做授權(quán)品牌。做經(jīng)銷沒(méi)有定價(jià)權(quán)，也學(xué)不到東西;做授權(quán)是由博士蛙來(lái)操刀設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售衍生產(chǎn)品，完全自主，何況授權(quán)費(fèi)并沒(méi)有想象中那么貴。二是一旦找對(duì)了授權(quán)品牌，一般沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所得贏利用來(lái)反哺自創(chuàng)品牌，一起來(lái)做大市場(chǎng)。

　　第三跳：從上下游都做到專攻渠道建設(shè)

　　調(diào)查實(shí)錄：品牌不愁了，渠道就成了關(guān)鍵。傳統(tǒng)百貨渠道的毛利空間很小，鐘政用決定同步開(kāi)設(shè)獨(dú)立店。

　　鐘政用在日本Akachan365嬰童商店，看到里面擺放著豐富的兒童產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)一站式購(gòu)物，讓他印象深刻。2004年，上海港匯廣場(chǎng)開(kāi)出了家博士蛙365生活館，銷售包括童裝、嬰兒護(hù)理、兒童日用等在內(nèi)的3000多種產(chǎn)品，做父母的不需跑很多店就能一站購(gòu)足。

　　博士蛙365生活館這一業(yè)態(tài)被復(fù)制到全國(guó)各地，每年銷售增長(zhǎng)都超過(guò)20%。同時(shí)，借助新技術(shù)新媒體，博士蛙相繼推出網(wǎng)店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)，形成一個(gè)層次分明，立體交叉式的銷售渠道。

　　2008年，金融危機(jī)來(lái)臨之前，由于原材料價(jià)格大漲，鐘政用大膽決策，將博士蛙的生產(chǎn)工廠全部出售，專注于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌培育和渠道建設(shè)，并倡“反代工”模式，在日本注冊(cè)了“Baby2”品牌，委托日本企業(yè)加工，再返銷中國(guó)市場(chǎng)。博士蛙的“第三跳”，徹底從制造業(yè)轉(zhuǎn)型為“輕資產(chǎn)”公司。

　　此后，博士蛙駛上了快車道。2010年9月29日，博士蛙成為國(guó)內(nèi)兒童消費(fèi)品行業(yè)在港上市企業(yè)。據(jù)博士蛙席行政官呂奕昊介紹：2010年博士蛙總收入提升至14.1億元，同比增長(zhǎng)123.5%;凈利潤(rùn)2.51億元，上升106.9%。多品牌和多渠道帶來(lái)了多重利潤(rùn)。

　　啟示之三：向價(jià)值鏈的高端走，是上海企業(yè)化解高企商務(wù)成本的必然選擇。

　　博士蛙得以真正做大做強(qiáng)，在于金融危機(jī)來(lái)襲時(shí)，大膽砍掉了制造業(yè)務(wù)，像日本企業(yè)那樣專注于設(shè)計(jì)研發(fā)與渠道建設(shè)。而在上海這樣的商務(wù)成本昂貴的城市，不想被成本壓垮，向產(chǎn)業(yè)鏈的高端走、賺高附加值的錢，是個(gè)必然的選擇。

　　據(jù)記者調(diào)查，博士蛙2007年制造等業(yè)務(wù)收入占總收入的55.8%，毛利率為17.6%，2008年制造等業(yè)務(wù)毛利率僅有3.5%，砍掉制造業(yè)務(wù)之后，2010年博士蛙總毛利率提升到44.4%。徹底告別賴以起家的低端制造，鐘政用是這樣說(shuō)的：“企業(yè)的精力是有限的，我們要把重心轉(zhuǎn)向更有戰(zhàn)略意義的銷售通路。這就是有所為、有所不為。”

　　事實(shí)上，博士蛙365生活館和主力店的建立，讓企業(yè)對(duì)渠道的把控能力大大增強(qiáng)。在剛閉幕的第7屆中國(guó)國(guó)際動(dòng)漫游戲博覽會(huì)上，日本綜合玩具廠商多美宣布將進(jìn)入博士蛙渠道銷售。截至目前，博士蛙已經(jīng)拿下10多個(gè)總代理和總經(jīng)銷的原裝進(jìn)口著名品牌母嬰用品。得益于品牌、設(shè)計(jì)和渠道這三方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，博士蛙實(shí)現(xiàn)了從代工企業(yè)到國(guó)內(nèi)大兒童消費(fèi)品開(kāi)發(fā)商和零售商的“鳳凰涅?”。

　　上海能不能出更多的“博士蛙”

　　記者手記

　　在博士蛙采訪，記者常會(huì)想起一個(gè)問(wèn)題：上海能不能出更多的“博士蛙”?

　　上世紀(jì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，上海的服裝、輕工產(chǎn)品獨(dú)步天下，出過(guò)很多響當(dāng)當(dāng)?shù)摹Ｈ欢�，�?dāng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌時(shí)，這些大多數(shù)湮沒(méi)了。博士蛙生于上海，成于上海，而今走向了全國(guó)，拓展于海外，說(shuō)明上海這塊土壤依然有催生都市工業(yè)的養(yǎng)分。

　　沒(méi)有鐘政用，就沒(méi)有博士蛙。就像蘋(píng)果的喬布斯、聯(lián)想的柳傳志和阿里巴巴的馬云，一個(gè)成功企業(yè)的背后，都有一個(gè)重要的企業(yè)家。尤其是在充分競(jìng)爭(zhēng)的日用消費(fèi)品行業(yè)，在民營(yíng)企業(yè)能夠長(zhǎng)袖善舞的領(lǐng)域，企業(yè)家的作用不可或缺，也無(wú)可替代。

　　在上海，產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)與集聚，大部分政策是針對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)的，如創(chuàng)業(yè)基金、財(cái)政補(bǔ)貼、政策貼息、上市獎(jiǎng)勵(lì)等，較少為企業(yè)家量身定制;而針對(duì)企業(yè)領(lǐng)軍人才的政策，又大多是海內(nèi)外引才計(jì)劃，較少考慮本土企業(yè)家的培育機(jī)制。海內(nèi)外引才固然重要，但在一片出不了很多本土知名企業(yè)家的土壤上，又如何讓“外來(lái)的和尚”念好經(jīng)?

　　從根本上講，政策是培育不出企業(yè)家的，只有靠市場(chǎng)風(fēng)浪摔打，才能錘煉出真正的企業(yè)家。上海在選拔、培養(yǎng)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人上有一套成熟機(jī)制，而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家在成名之前，基本屬于“野蠻生長(zhǎng)”。

　　可見(jiàn)，作為政策制訂者、產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)者、市場(chǎng)管理者的政府部門(mén)，在營(yíng)造適合更多 “博士蛙”生長(zhǎng)的政策與市場(chǎng)環(huán)境上，應(yīng)該可以更有作為。