為了與相隔不遠的萬達廣場形成差異化競爭，位于重慶南岸區(qū)的協(xié)信星光時代廣場，從一開始就將目標消費人群圈定在“新貴”階層。這類人的特點集中表現為追求個性、消費觀念超前，對價格不那么敏感。

　　除Gucci、Coach等奢侈品牌之外，消費新貴們很快會在林立的商業(yè)步行街上發(fā)現新面孔，以母嬰Shopping Mall形式出現的“孩子王”也將躋身其中，近萬平方米的面積，涵蓋準媽媽及0~14歲孩子衣、行、玩等各種需求。

　　對于“二次創(chuàng)業(yè)”的五星電器原董事局主席汪建國來說，這顯然是一次意義非凡的嘗試。如今傳統(tǒng)零售業(yè)紛紛積極向線上拓展，汪建國堅持在母嬰行業(yè)創(chuàng)了“主題Mall 網購 直購手冊”三位一體的商業(yè)模式。在此之前，作為江蘇五星控股集團旗下的新興的母嬰零售事業(yè)，江蘇孩子王實業(yè)有限公司先后在南京、合肥等開出的主題Mall已經逐步實現盈利。此番進軍西南市場，被業(yè)內認為是孩子王在全國跑馬圈地的初始信號。

　　創(chuàng)“玩購城”

　　從家電零售轉身后，汪建國將新起點圈定在母嬰市場，看中的恰是中國第四次嬰兒潮帶來的機會。行業(yè)數據顯示，2010年中國母嬰童市場規(guī)模達到創(chuàng)紀錄的1萬億元。

　　另一方面，整個行業(yè)卻呈現兩頭大中間小的啞鈴型結構，江蘇孩子王實業(yè)有限公司董事總經理徐偉宏分析，“一方面是消費潛力巨大，另外一面生產廠家也非常龐大，國內僅玩具、童裝的生產廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散，整個行業(yè)尚未出現年營業(yè)額超過10億元的嬰童零售企業(yè)。”

　　孩子王調查發(fā)現，所要面對的消費者也已經不是傳統(tǒng)意義上的“媽媽”，80后的年輕媽媽才是重點客戶群，這類媽媽的品牌導向性強，迫切需要系統(tǒng)的育嬰經驗。“80后的媽媽們也呈現出求優(yōu)性、求便性、差異性等特點”，針對這些特點，孩子王選擇了“主題Mall 網購 直購手冊”三位一體的商業(yè)模式。

　　繼南京、合肥等實體店之后，升級后的“二代店”，更傾向于社區(qū)兒童娛樂中心的概念。據徐偉宏介紹，“像網上社區(qū)概念一樣，媽媽帶著孩子不僅可以購物，享受一系列的服務，更重要的是給他們提供一個聚會場所。”在二代店內，孩子王增加了媽媽專區(qū)、互動投影等多種游藝項目。對員工也有硬性要求，譬如每個員工隨身都會攜帶一個小工具包，里面有逗孩子玩的玩具，隨手就可以給孩子們吹氣球等等，每個員工至少還會跳三個小孩子的舞蹈，“媽媽們帶孩子來店里，要讓他們感覺到不僅可以享受到一系列服務，更重要的是帶給孩子們積極向上的樂趣。”

　　幫助孩子王下定決心升級店面的另外一層原因，還在于南京、合肥等店面的成功，2009年年底南京店開出，5個月后即實現盈利，2011年的預計銷售額達到1億元。

　　價值鏈衍生

　　在孩子王三位一體的商業(yè)模式中，主題Mall目前占據主導地位。以紅孩子等為代表的母嬰市場的電商代表已經開始謀求線上的二次轉型，孩子王目前的選擇卻是將更多的優(yōu)勢資源集中在實體店上。

　　重慶店的營業(yè)面積約近萬平方米，這樣的面積幾乎與沃爾瑪、家樂福等大型商超旗鼓相當。與樂友、麗家寶貝等以母嬰連鎖門店形式出現的對手相比，如何在超大面積的賣場中充分挖掘自身優(yōu)勢，才是孩子王終能否勝出的關鍵。以即將開出的重慶店為例，“商品與增值服務大約占60%，剩余40%的空間留給消費者。”60%的面積不僅包括滿足0~14歲幼兒童及準媽媽一站式購物需要，孩子王還在增值服務上做文章，除給孩子們提供的各種游藝項目之外，店內會經常舉辦游樂嘉年華、寶寶服裝秀、育兒講座等活動。

　　僅僅是這些，顯然還遠遠不夠，提高消費者黏性顯得非常重要。徐偉宏分析，“無論客流量或者客單價，母嬰Mall都低于傳統(tǒng)大賣場，能改變的只有顧客來電的頻次。”據南京店的數據顯示，客單價在180元~200元之間，但是顧客回頭的頻次很高，90%的生意集中在會員上。按照徐偉宏的構想，孩子王應該更像“零售顧客關系”公司，通過多頻次全方位的活動與會員保持良好的互動，譬如和消費者每周一次的小型交流會，到每月一次大型座談會，孩子王更愿意聽聽媽媽們的反饋，根據她們的需求做出及時調整。

　　在孩子王提供的特色服務中，“媽媽后援團”非常受歡迎。為了與年輕媽媽們更好地拉近距離，孩子王聘用了一批30~45歲有育兒經驗的媽媽擔任配送主力軍，不僅能提供合理的采購建議，也能給年輕媽媽們提供育兒方面的經驗和幫助。

　　除此之外，孩子王也利用店內的空間，搭建第三方平臺。與早教、兒童攝影機構、培訓等機構，通過租賃、聯(lián)營、自營捆綁在一起，增加對消費者的黏度。“對合作者會有嚴格的資質審查。”進駐孩子王的機構無疑會增加消費者的來店頻次和停留時間，也能增加消費者的消費體驗。通過上下游資源的整合，讓兒童主題Mall的價值鏈得到進一步延伸。

　　二三線包圍一線

　　在全國的布局與店面選址上，孩子王有一套自己的邏輯。

　　早的主題Mall先開在五星電器的大本營南京，隨后并沒有著急挺進一線城市，而是相繼在二三線城市合肥、淮安等地開店。而店面的選址重點考慮城市副商圈，跟隨商業(yè)地產的挺進進行布局。在輪的布局上，南京、合肥都是跟萬達合作。而此番挺進西南市場，選擇協(xié)信星光進行合作，用意在于拉高品牌形象。“產品的價格帶不會變，但高端商品的配比會多一些”。

　　“被喻為‘小香港’的重慶，輻射中西部4億人口，僅重慶市婦幼嬰童就占重慶常住人口總數的60%以上，在孩子王看來消費潛力巨大。一旦重慶市場獲得成功，可能會快速復制，根據各個城市的不同再進行調整。”據徐偉宏透露，孩子王的策略是二三線城市逐漸包圍核心城市。2011年重點發(fā)展西南市場，計劃用三年時間，取得供應鏈上的優(yōu)勢，再回到北上廣深等一線城市，從而確立全國的優(yōu)勢地位。如果擴張順利，孩子王今年將會新增8到10家新店，總店數將達到13~15家。

　　但與擴張沖動相伴的另外一面，是母嬰市場也在加速競爭中面臨洗牌。以電商起家的紅孩子已經從母嬰消費平臺拓展到百貨平臺，消費人群已經從初的年輕媽媽拓展到時尚女性。樂友、麗家寶貝也同樣在價值鏈衍生上做文章，朝著綜合性母嬰業(yè)務平臺發(fā)展�？焖贁U張對于孩子王來說無疑也意味著更大的風險。與家電、商超等大面積賣場不同，孩子王的模式是依靠提高“消費黏性”實現母嬰市場的長尾效應。但隨之而來的，也必須有效解決超大店面帶來的成本壓力。因此，如何有效地控制成本，并進一步爭取市場份額是孩子王繞不開的問題。