花王重來(lái):確定新主推品牌
一旦進(jìn)入2012年,去商場(chǎng)或者超市購(gòu)買日化產(chǎn)品的中國(guó)消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn),在有六神、美加凈等品牌的地方,大都也會(huì)出現(xiàn)碧柔、潔霸等品牌的身影。
花王和上海家化(34.09,0.00,0.00%)達(dá)成的一項(xiàng)合作讓這種場(chǎng)景的出現(xiàn)有了可能。11月25日,花王日本集團(tuán)董事長(zhǎng)尾崎元規(guī)和上海家化董事長(zhǎng)葛文耀在上海環(huán)球金融中心4樓會(huì)議室宣布達(dá)成了一份戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作協(xié)議,作為合作步,雙方旗下的銷售公司簽訂了銷售合作協(xié)議。
“通過(guò)家化的渠道,我們可以進(jìn)入未曾涉足的地區(qū)。”尾崎元規(guī)說(shuō)。這意味著,在雙方基本保留各自渠道的情況下,家化成了花王在中國(guó)大的經(jīng)銷商。這家總部位于日本的日化用品巨頭終于想要在中國(guó)有所作為了。
雖然頂著全日本、全球第四這些光環(huán),雖然已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)18年,但花王發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在在中國(guó),它非但不是“花中”,很多人甚至不知道還有這么一朵“花”。在這個(gè)全球增速快的市場(chǎng),它落后太多了。
就渠道而言,到目前為止花王的產(chǎn)品只覆蓋到了90座城市,“做這些品類的話,渠道上的努力比猛打廣告更重要。”一名日化品業(yè)內(nèi)人士稱。而花王像很多在中國(guó)的日本企業(yè)一樣,渠道滲透非常緩慢。這也是它終決定尋求與家化合作的原因。
在這里,它也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)輝煌。1990年代初,市場(chǎng)上日化產(chǎn)品品種少,競(jìng)爭(zhēng)也不如現(xiàn)在那么激烈。作為當(dāng)時(shí)為數(shù)不多幾家進(jìn)入中國(guó)的外資品牌,花王幾乎沒(méi)有遇到什么對(duì)手,詩(shī)芬和碧柔輕易占領(lǐng)了所在市場(chǎng)50%以上的份額;ㄍ豕S門口經(jīng)常擠滿了拿著錢等著提貨的經(jīng)銷商們。
好時(shí)光延續(xù)到了1998年,“1998年左右銷售額到了頂峰后便開(kāi)始慢慢下滑,到了2004年開(kāi)始出現(xiàn)了虧損”,一位花王中國(guó)前員工向《財(cái)經(jīng)周刊》回憶。
經(jīng)過(guò)了進(jìn)入中國(guó)初始的甜蜜之后,花王發(fā)現(xiàn)自己越來(lái)越不善于和經(jīng)銷商溝通。在日本,花王從1960年代起便建立了自己的銷售公司,直接對(duì)藥妝店、大賣場(chǎng)、超市等所有渠道進(jìn)行直銷和管理,這造就了它今天的強(qiáng)大。
但在向中國(guó)的三四線城市下沉?xí)r,花王發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠經(jīng)銷商的力量,它不習(xí)慣這種方式。在一些城市,經(jīng)銷商索要高返點(diǎn)后把花王的產(chǎn)品低價(jià)銷售甚至竄貨,這種不規(guī)范也讓日本總部顯得難于招架。
盡管如此,花王總部并沒(méi)有把渠道交給花王中國(guó)或是當(dāng)?shù)氐幕ㄍ跏聞?wù)所進(jìn)行打理,反而是采取了與一部分經(jīng)銷商解約的辦法。就這樣,花王渠道滲透越來(lái)越慢。
與此同時(shí),花王中國(guó)進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整,地方部長(zhǎng)的管理權(quán)被收了回來(lái),地區(qū)企劃負(fù)責(zé)人的職位也被撤了。沒(méi)有地區(qū)企劃,市場(chǎng)活動(dòng)也無(wú)法監(jiān)督,商超的維護(hù)也越來(lái)越少了。
就這樣,2004年前后,花王中國(guó)陷入了虧損狀態(tài)。
面對(duì)虧損,花王不是沒(méi)想過(guò)辦法。2005年10月來(lái)中國(guó)上任的現(xiàn)任花王中國(guó)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理平峰伸一郎在花王里設(shè)立了店頭促銷策劃管理部,專門負(fù)責(zé)降價(jià)、促銷、等活動(dòng),以期通過(guò)強(qiáng)化店頭管理來(lái)提振產(chǎn)品的銷量。但店頭管理部常常需要花時(shí)間和市場(chǎng)部、銷售部溝通,且受到投入費(fèi)用上的掣肘,并沒(méi)有給花王帶來(lái)太大的影響。
“平峰很聰明,但關(guān)鍵他是技術(shù)出身,對(duì)市場(chǎng)和渠道不了解,投入很小心,后來(lái)也就沒(méi)有什么特別的改革措施了。”一名花王中國(guó)前員工說(shuō)。
因?yàn)檫B續(xù)的虧損,素以保守著稱的日本公司對(duì)渠道、營(yíng)銷等各種投入摳得更緊;而渠道投入上的不足讓花王的產(chǎn)品很難抵擋后來(lái)者的追趕。
花王先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了男性護(hù)理品牌碧柔,以期抓住細(xì)分市場(chǎng),在2010年之前北上廣三城市的份額一度沖高到28%左右。但是,在寶潔、曼秀雷敦等先后進(jìn)入和瘋狂擴(kuò)張之后,原本在細(xì)分市場(chǎng)處于的碧柔逐漸失去了優(yōu)勢(shì)。
一名寶潔員工稱,吉列男士在沃爾瑪?shù)?0%的店鋪有兩個(gè)陳列柜;而曼秀雷敦男士更在明星代言、新包裝、店內(nèi)表現(xiàn)各方面表現(xiàn)出強(qiáng)勁的勢(shì)頭。
面對(duì)激烈的店內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),花王沒(méi)有繼續(xù)加大投入。逐漸地,在商超里花王的產(chǎn)品很難取得良好的陳列位置,產(chǎn)品線也不能完整露出。這家因?yàn)楸倘崤c詩(shī)芬和中國(guó)消費(fèi)者建立起交流的日本公司漸漸淡出了人們的視野,消費(fèi)者變得不知道花王是哪個(gè)國(guó)家的,也不知道哪些是花王的產(chǎn)品。
“很難說(shuō)服日本高層在具有風(fēng)險(xiǎn)、利益不明確的情況下進(jìn)行大量投資,”上述花王中國(guó)前員工說(shuō),因?yàn)樘潛p,花王對(duì)于市場(chǎng)推廣的投入也十分有限,其電視廣告越來(lái)越少,“目前而言,受眾群大的傳統(tǒng)媒體還是電視廣告,如果自己一年的市場(chǎng)費(fèi)用只有人家一個(gè)廣告的錢,真的很難做。”
在每年10月,花王中國(guó)會(huì)制定下一年的市場(chǎng)戰(zhàn)略。然而,做出決策時(shí)往往需要聽(tīng)從總部的意見(jiàn)。
在2010年,花王中國(guó)內(nèi)部曾出現(xiàn)過(guò)想推當(dāng)下在中國(guó)流行的據(jù)稱具有隔離效果的BB霜的聲音。在曼秀雷敦推了BB霜獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響之后,本土和韓國(guó)品牌的BB霜相繼出現(xiàn)在了個(gè)人護(hù)理用品超市中。想抓住這個(gè)趨勢(shì)并借此推一款隔離霜的市場(chǎng)部拿著調(diào)研的數(shù)據(jù)向總部提案。結(jié)果,總部并不認(rèn)同化妝品能夠隔離臟空氣和輻射的觀點(diǎn),BB霜的方案就此作罷。
同時(shí),花王也缺乏本土管理人才。在中國(guó),花王的員工大約1000人,其中總部駐派的日本員工雖大概只有30至40人,但基本都身居部門經(jīng)理或部門總監(jiān)職位。除了HR部門以外,其他每個(gè)部門都能看到這些駐派上司的身影,這些日本上司一般3年1任,多可延至5年。“老板們剛剛熟悉了市場(chǎng)就被調(diào)回了日本,我們又得重新和新來(lái)的上司溝通,讓他了解什么是中國(guó)市場(chǎng)。”上述前員工說(shuō)。
但是,由于在亞洲其他國(guó)家業(yè)績(jī)普遍不錯(cuò),加上日本本土表現(xiàn)強(qiáng)勁,花王中國(guó)的連續(xù)虧損起初并沒(méi)有引起總部過(guò)多的擔(dān)憂。
但是現(xiàn)在不一樣了。由于出生率低下等原因,日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐漸飽和,花王不得不把目光投向了海外市場(chǎng),他們計(jì)劃在2020年把海外業(yè)務(wù)的占比從現(xiàn)在的26%提高到50%。
中國(guó)這個(gè)全球增速快的消費(fèi)市場(chǎng)此時(shí)也開(kāi)始被重視了起來(lái)。“2010年前后,我們改變戰(zhàn)略,決定積極進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng)。”花王(上海)產(chǎn)品服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理解田稔說(shuō)。
而市場(chǎng)調(diào)查從2008年就開(kāi)始了。通過(guò)調(diào)查,日本總部確定了能夠體現(xiàn)花王自身高技術(shù)含量且認(rèn)為自己具有競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)品牌:洗滌類品牌潔霸、女性生理用品品牌樂(lè)而雅和嬰兒紙尿褲品牌妙而舒。在中國(guó),這三個(gè)品牌也相應(yīng)成為了花王的主推品牌。
2010年9月,運(yùn)用日本暢銷洗衣液Attack Neo技術(shù)的產(chǎn)品“潔霸瞬清”登上中國(guó)市場(chǎng)。作為衣物洗滌及家居清潔用品業(yè)務(wù)的主要品牌,潔霸系列產(chǎn)品從原本的面向高端改走了中低端,瞬清也在上海市場(chǎng)上取得了10%占有率。
對(duì)于妙而舒紙尿褲,在決定進(jìn)行本地化生產(chǎn)前,妙而舒在非正式渠道上的表現(xiàn)讓花王吃驚不已:嬰兒用品店里擺滿了進(jìn)口來(lái)的妙而舒紙尿褲;日本妙而舒代購(gòu)淘寶店店名在媽媽們間口口相傳。但在正式渠道—母嬰用品店和日系百貨店里,花王只進(jìn)行了小規(guī)模的試點(diǎn)銷售。
看到了這些,2011年7月份,花王開(kāi)通了淘寶商城(微博)官方店鋪銷售自己的化妝品和妙而舒紙尿褲。同時(shí),它也開(kāi)始決定在中國(guó)建廠進(jìn)行本地化生產(chǎn)。2010年12月,花王拿下了合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)的工廠用地,新工廠于2011年8月開(kāi)工,預(yù)計(jì)于2012年下半年建成投產(chǎn)。
與家化的合作則是為了解決渠道不力的問(wèn)題。“花王決定要在中國(guó)找一個(gè)合作伙伴,他們覺(jué)得中國(guó)市場(chǎng)還是得請(qǐng)中國(guó)人來(lái)做。”上海家化集團(tuán)董事長(zhǎng)葛文耀說(shuō)。
與家化的渠道合作將馬上于2012年開(kāi)始。“在不干涉花王主營(yíng)渠道的情況下,2012年實(shí)際上是一個(gè)渠道轉(zhuǎn)移的過(guò)程。”上海家化銷售有限公司總經(jīng)理葉偉敏說(shuō)。所謂主營(yíng)渠道包括沃爾瑪?shù)却筚u場(chǎng)和類似百聯(lián)這樣的大型集團(tuán)等。有了家化,將來(lái)小的批發(fā)商會(huì)越來(lái)越少。
家化的渠道優(yōu)勢(shì)也讓人對(duì)合作前景頗為期許。“1000個(gè)城市級(jí)的市場(chǎng)有我們家化的經(jīng)銷商。”葉偉敏說(shuō)。作為家化重要產(chǎn)品的六神花露水,每年夏天,所有商場(chǎng)都會(huì)給家化面子,把好的位置留給家化。
在2013年雙方將進(jìn)一步深入合作。到那時(shí),花王在合肥的工廠可以投產(chǎn)生產(chǎn)還未本地化生產(chǎn)的妙而舒紙尿布;ㄍ跻矊⒗眉一那乐魍迫齻(gè)主品牌。
“在3到5年內(nèi)希望能夠滲透到650個(gè)城市,其中地級(jí)城市280個(gè),縣級(jí)城市370個(gè)。”解田稔說(shuō)。
但是這并不能保證花王在中國(guó)擁有一個(gè)美妙的未來(lái)。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)取得了強(qiáng)勢(shì)地位,歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示,寶潔去年在中國(guó)銷售額高達(dá)260億元。而在截至今年3月的2010財(cái)年中,花王中國(guó)的銷售額只有300億日元(約合24億元人民幣)。
而且這也是一個(gè)需要快速反應(yīng)的市場(chǎng),但是花王光是確定主品牌和尋找渠道伙伴就花了3年,這個(gè)時(shí)間仍然顯得過(guò)于漫長(zhǎng)了。
至于本土化管理,起碼到現(xiàn)在為止,花王中國(guó)的各個(gè)高管還都是來(lái)自日本。
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